img-demo-4

למידה כיכולת קריטית של הפרט והארגון

img-demo-4

למידה היא היום היכולת הקריטית ביותר של אנשים וארגונים. מי שלא לומד כל הזמן לא מצליח לשמור על רלבנטיות – לא כפרט ולא כארגון. הסביבה היא כל כך דינאמית, הידע מתיישן בקצב הולך ועולה, הזדמנויות ואיומים חדשים צצים מכל עבר, גם בסביבה הקרובה וגם בסביבה הרחוקה – שהולכת ומתקרבת אלינו באמצעות טכנולוגיות התקשוב המשתכללות – ורק נכונות ללמוד כאורח חיים בכל הרמות ובכל המסגרות מקנה לאדם, לצוות, לארגון, לקהילה, לעיר, לאזור ולמדינה יתרון יחסי מתמשך שמאפשר קיימות ושגשוג. השאלה הקריטית היא אם כך לא האם כדאי להשקיע בלמידה, אלא איך לעשות זאת בדרכים אפקטיביות.

למידה אפקטיבית מתחילה בנכונות לשכוח

קשה להיפתח לחדש, אם אינך מוכן לוותר על הישן. הנכונות להשתחרר מאמונות, שאבד עליהן הכלח, מאמיתות שאימצת ודבקת בהן במשך שנים, מעובדות שנמצא שהן טעות, מהרגלים שהועילו לך בעבר ועלולים להכביד עליך בעתיד, ממקצועות שהיה להם ביקוש בעבר והיום אין להם דורש – כך מתחילה הלמידה הטובה. למשל, מחקרים מצביעים על כך שבמקצועות ההנדסה 50% של הידע שצובר סטודנט במהלך שנות לימודיו אינם מעודכנים תוך שנה מסיום לימודיו, וגם מקובל להגדיר אדם כזה כמי שהתיישן מקצועית! תפקידם של מוסדות הלימוד בכל הרמות הוא לכן ללמד את התלמידים ללמוד יותר מאשר להקנות להם יידע מסוים. בתי ספר שמשניאים את הלמידה על התלמידים עושים להם עוול נורא. בוגרי מוסדות לימוד ששונאים ללמוד הם אנשים נכים. היכולת החשובה ביותר לעתידם – יכולת הלמידה – נפגעה.

הנכונות לשכוח מה שידעת מחייבת גם שחרור קוגניטיבי וגם פתיחות אמוציונאלית. ידע ששירת אותך היטב בעבר, שתרם להצלחתך – קשה להיפרד ממנו. קושי זה מביא לעיתים קרובות לכישלונם של ארגונים שדבקים באסטרטגיות וטקטיקות שהועילו להם בעבר, גם כשהסביבה העסקית השתנתה, ומוצאים עצמם מאבדים את היתרון היחסי מול מתחרים דינאמיים שמשאירים אותם מאחור.

למידה תוך עשייה

לשחות לומדים במים ולא על החוף. אנגלית לומדים באנגלית ולא בעברית. עובדה כל כך פשוטה לא מיושמת ברוב מסגרות הלמידה שאני מכירה. ברובן יש הפרדה כמעט מוחלטת בין העשייה ללמידה. בתחום הפדגוגיה יש הסכמה שהפעלה היא שיוצרת למידה טובה, לא הרצאות פרונטאליות. כמה מן השיעורים בבתי הספר, במכללות, באוניברסיטאות הם אכן שעורים שבהן מתאפשרת למידה ? אני משתדלת ליישם את עקרונות הפדגוגיה כשאני מלמדת באוניברסיטה ומודיעה לסטודנטים בשיעור הראשון בסמסטר, כשאני מתאמת ציפיות איתם לגבי הצפוי להם בקורס, שכל תפקידי הוא ליצור עבורם סביבת למידה, שבה הם יילמדו וילמדו זה את זה. מתגובותיהם אני לומדת שזו אינה חוויה שכיחה עבורם.

גם כשאנחנו מייעצים לארגונים, אנחנו רואים את עיקר תפקידנו בעיצוב סביבות למידה בארגון. תהליך אסטרטגי הוא תהליך למידה שבו האנשים בארגון לומדים על הנעשה בעולם, נפגשים עם לקוחות לצורך כך, קוראים חומר רלבנטי, נפגשים זה עם זה בפורומים ארגוניים חדשים שאנו מעצבים יחד איתם – כאלה שמעולם לא נפגשו בהם כדי להיחשף לזוויות ראייה שונות, וכותבים בעזרתנו את החזון, האסטרטגיה ותכניות הפעולה של הארגון. גם כאן התגובות שאנו מקבלים הן בדרך כלל תגובות של הפתעה. רוב היועצים האסטרטגיים לומדים בעצמם את הארגון וסביבתו, מגבשים עבור הארגון את החזון והאסטרטגיה ותכניות הפעולה ומצפים אחר כך שאלו ייושמו ! רמת ההצלחה של תהליכים כאלה דומה לזו של ההרצאות הפרונטאליות בקורסים. מי שלא לומד בעצמו לא ישתנה, לא יוותר על אמונותיו הקודמות, לא ייפתח לשינויים, לחידושים. וכך שוכבים להם על המדפים בארגונים מסמכי אסטרטגיה עבי כרס, שעבור חלקם שילמו הון עתק – כשמדובר בחברות ייעוץ בינלאומיות – ורמת היישום שלהם נמוכה. ללא מעורבות בעיצוב השינוי, אין למידה ואין מחויבות ליישום השינויים המוצעים.

למידה לאחר עשייה

כל עשייה היא הזדמנות ללמידה, אולם יש לתכנן זאת מראש, שכן הלמידה אינה קורה מאליה.

לצורך למידה יש ליישם את הכלל “סוף מעשה במחשבה תחילה” וכן “סוף מעשה במחשבה”. רעיון זה – לקצר את הפתגם הידוע – למדתי מן האלוף אילן שיף כששנינו היינו שותפים לצוות חשיבה, שעסק בסוגיית הנחלת תרבות התחקיר בארץ . לדאבוני, תרבות התחקיר עדיין אינה נחלת הרבים. יש בזה בזבוז משאבים עצום. מכל עשייה ניתן ללמוד, אבל צריך למסד זאת. צריך לתכנן מראש שיחות להפקת לקחים בכל עשייה, בכל פרוייקט, בכל תכנית פעולה. צריך לתעד לקחים אלה, להפיץ אותם, להטמיע אותם כדי לאפשר למידה ארגונית, כדי לאפשר הימנעות מחזרה על טעויות ואפשרות לשכפל הצלחות.

הפדגוגיה מלמדת אותנו, שכדי ללמוד יש לעבד את חווית העשייה. יש לשוחח על כך, לנתח, לקבל משוב, לתת משוב. זה תפקיד המורה בבית הספר, זה תפקיד המנהל בארגון ותפקיד היועץ בביקוריו בארגון. זה מחייב שילוב מראש של תיעוד העובדות – בכתב, בצילום, בהקלטה – בתוך העשייה, כדי שאפשר יהיה לחזור ולנתח את הדברים בנחת לאחריה, ליצור תובנות ולהפיק לקחים לגבי פעילות דומה בעתיד. טייסות הקרב של חיל האוויר מצטיינות בזה. הצבא האמריקאי גאה בזה. אולם זה עדיין אתגר בלתי מטופל בשיטתיות ברוב הארגונים שאני מכירה. חוסר תכנון מראש והלחץ לעמוד בלוחות זמנים ובתקציב ובאיכות בהווה לא מותיר מרחב ולו הקטן ביותר להכנה ללמידה וללמידה עצמה. כמה חבל!

נטילת סיכון כהזדמנות ללמידה

בארגונים בריאים מאפשרים לנסות ולטעות. לא לחזור על אותה הטעות, שכן בארגון בריא לומדים גם מן הטעויות של אחרים, אבל לנסות משהו חדש – גם כשיש סיכון סביר לכישלון. אפילו מעודדים את מי שנכשל על תעוזתו לנסות משהו חדש. הופכים כל כישלון להזדמנות ללמוד.

הסיפור האהוב עלי ביותר על כך זכור לי מספרם הוותיק של פיטרס ווטרמן In Search of Excellence , על מנהל בכיר שבא למנכ”ל ונתן לו מכתב התפטרות בעקבות כישלון בתחום אחריותו, שגרם לארגון נזק של 10 מליון דולר. המנכ”ל החזיר לו את מכתב ההתפטרות ואמר: לאחר שהשקענו 10 מליון דולר בהכשרתך אתה רוצה לפרוש? כך מטפחים מצוינות !

בארגון בריא יש סביבת עבודה שבה עובד מרגיש בטוח לחלוטין לקום בדיון ולומר: אני רוצה לספר לכם איפה טעיתי ומה למדתי מכך. זה מבטיח דיווח אמת שהוא כה חיוני להצלחתם של ארגונים. זה מעודד יוזמה, נטילת סיכון לחדש, לשפר, להמציא תהליכים מחדש, לומר לבוס שהוא טועה, להציע רעיון חדש, בקיצור להפוך את הארגון לארגון לומד.

עובדים לומדים מלקוחות

מן הניסיון למדנו, שפוטנציאל הלמידה הגדול ביותר והכי לא מנוצל נמצא אצל הלקוחות. לעיתים קרובות אני תוהה מה הסיבה לפריון הנמוך של ידע הלקוחות בארגונים. לפעמים הסיבה היא בחשש מפני מה יגידו. ההתעלמות היא תגובה ידועה לפחד. אתה כל כך חושש ממה שתגלה שאתה לא רוצה לדעת. וגם: אתה חושש, שאם תשאל את הלקוחות לדעתם תצטרך גם חלילה ליישם מה שיבקשו! בעוד שקיימת פריחה של כלים טכנולוגיים רבים לניהול קשרי לקוחות, קיים מעט דו-שיח יזום לצורך למידה מלקוחות, בפגישות פנים אל פנים, במפגשי למידה אמיתיים. לעיתים קרובות ייזום והנחייה של מפגשים כאלה הם תרומה גדולה שלנו לארגון בתהליכים אסטרטגיים.

לפני שנים רבות כשסייענו להנהלת רפאל לחשוב על כיוונים אסטרטגיים עתידיים הזמנו מדגם מייצג של מפקדים מצה”ל – מחילות שונים, בעלי דרגות שונות, בגילים שונים – לדיון אסטרטגי, שבו הם ישבו במרכז והנהלת רפאל סביבם. ביקשנו מן המפקדים לחשוב על שדה הקרב העתידי – ולדמיין מה יהיו האתגרים שלהם, שרפאל יכולה להתחיל לפתח להם מענה. ביקשנו מחברי הנהלת רפאל לא להתערב בדיון אלא רק להקשיב. מפעם לפעם הפסקנו את הדיון ב”אקווריום” וביקשנו מן הסובבים לשאול שאלות הבהרה בלבד. לא להתווכח. אתה לומד כשאתה מקשיב ולא כשאתה עסוק בניסוח נימוקים שכנגד. כך למדנו מן הלקוחות יום שלם. למחרת נשארנו עם הנהלת רפאל ועיבדנו את מה ששמענו ביום הקודם ליעדים אסטרטגיים.

בימים אלה אנו מסייעים לחברת נמל אשדוד החדשה בעיצוב התכנית האסטרטגית שלה. מדובר בתהליך למידה רחב ומשתף ששותפים לו גם העובדים וגם הוועדים. בכל מפגש רב משתתפים (שאנו קוראים לו “קפה ידע”) אנו משלבים לקוח. הוא פותח את הדיון. הוא מציג את ציפיותיו מן החברה החדשה, את החזון שלו לגבי השירותים, שהוא מצפה לקבל ממנה. הוא נותן משוב חיובי וגם משוב שלילי. שורה של מנהלים בכירים מחברות לקוחות של נמל אשדוד כבר השתתפו בתהליך. הלקוחות תמיד שמחים להיענות לפנייתנו. הם אכן רואים בנמל אשדוד שותף שלהם ושמחים לשוחח עם העובדים ולהעמיק את הקשר איתם.

למידה עם הלקוחות טובה בעיני מלמידה על הלקוחות. תוכנות ה-CRM מאפשרות למידה על הלקוחות. הערך המוסף בלמידה עם הלקוחות היא ביצירת הדיאלוג האינטימי, בהעמקת השותפות, ביצירת אמפטיה וסימפטיה שתוליד לאחר מכן עסקים טובים יותר. כל זאת בנוסף להיותה מרכיב מרכזי בהפיכת הארגון לארגון משוחח, לומד ומתחדש.

ולבסוף – ללמוד על העתיד מילדינו

הנה עוד תחום מוזנח. סקרי שוק ומחקרים רבים מנסים לתת תשובה לשאלה – לאן הולך העולם. מה המגמות המתפתחות. מהן הטכנולוגיות החדשות שאכן יאומצו על ידי השוק?

ארגונים יכולים ללמוד על העתיד מילדים. הם הלקוחות של העתיד, הם העובדים של העתיד, הם המנהלים של העתיד. ההתפתחות בשוק הסלולארי מפתיעה את מי שלא עקב אחר השימוש בטלפון הנייד בקרב ילדים ובני נוער. מי מאיתנו צפה, שתעשיית הרינגטונים תהיה סיפור הצלחה כל כך גדול והאינטרנט הסלולארי יהיה (בינתיים) סיפור כל כך קטן? אבל מי שעקב אחרי דרכי השימוש של הילדים יכול היה לחזות זאת לפני האחרים.

ההתרשמות שלי היא שבכלל אנו לומדים מעט מידי מן הילדים שלנו, ובעולם דינאמי שבו הם הרבה יותר פתוחים לחדש מאיתנו – זו החמצה גדולה. אני משתדלת ללמוד מהם את מילות הסלנג החדשות. לפחות לא להתנתק מן העברית המתחדשת. אני אוהבת ללמד סטודנטים צעירים באוניברסיטה כדי ללמוד מה מעסיק אותם, מה אהוב עליהם, מה מטריד אותם. אני אוהבת לקלוט אנשים צעירים לחברת הייעוץ שלנו ולפנות להם את הדרך ככל הניתן – שכן אני מאמינה, שהם יוצרים את העתיד גם של הארגון שלנו.

במרכז הפיתוח של חברת זירוקס בקליפורניה משלבים ילדים בצוותי הפיתוח – יחד עם המהנדסים. הנחת העבודה שלהם ששילוב זה יניב מוצרים עם סיכוי טוב יותר להיקלט בשוק.

שמחתי לאחרונה כששילבו תלמידת בית ספר בכנס מנהלים. אנחנו צריכים להרבות בכך. הדיאלוג הבין- דורי יהפוך את המשפחות שלנו למשפחות לומדות ואת הארגונים שלנו לארגונים לומדים ואת הערים שאנו חיים בהן לערים ולומדות.

Posted in ניהול ידע וחדשנות.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *