למידה מייצרת ידע – האם אתם באמת מניעים את העובדים שלכם ללמידה

מאת: אופיר שפיטלני

ידע זה כוח!

מרגע בו אנו מגיחים לעולם, מצופה מאתנו ללמוד ולהשתפר, אנחנו מקבלים פידבק על הביצועים שאנחנו מפגינים, לעיתים באופן גלוי ולעיתים באופן סמוי ושאינו מודע. על-אף שתהליך הלמידה הוא חלק אינטגרלי מחיי היום יום של האדם, ומהווה אספקט די נרחב באופן דומה בין אדם לאדם, רצוי שנכיר בכך שלאנשים שונים מניעים שונים ללמידה. Dweck הציעה במחקריה כי לאנשים שונים יש תפיסה שונה באשר ליכולת האנושית, וזו מכתיבה בהתאם לכך את המניעים של הפרט ללמידה. לטענתה, אנשים הדוגלים בIncremental Theory, מחזיקים בתפיסה כי יכולת ניתנת לשיפור דרך אימון והשקעת מאמץ. לעומתם, אנשים המאמינים בEntity Theory מתייחסים אל היכולת של האדם כנתון קבוע, שכמעט ולא ניתן לשינוי. קרי, אימון ומאמץ משמעותיים ככל שיהיו יוכלו לשפר את היכולת, אולם במידה שולית למדי. לטענתה, האמונה של האדם באשר להתפתחות היכולת, מכתיבה בסופו של דבר את המניעים שלו לפעולה. כך, שאלו המחזיקים בIncremental Theory האוריינטציה שלהם למטרה, מאופיינת בכוונות של למידה, כלומר יטו לגשת למשימה או לפרויקט מסוים מתוך אמונה שמדובר בהזדמנות ללמוד, להתפתח ולרכוש מיומנויות חדשות. כך למשל, עובדים בעלי אוריינטציה כזו, יראו בכל אתגר הזדמנות להשתפר ולגדול ועל כן לא יפחדו לקחת על עצמם את המשימה. מנגד, עובדים המחזיקים בEntity Theory, יהיו יותר מאופיינים באוריינטציה של הפגנת יכולת; לפיה, המשימה נתפסת כמאפשרת לפרט להפגין את יכולותיו כלפי חוץ. על כן, עובדים בעלי אוריינטציה זו, עשויים שלא לשוש, שלא לומר להתחמק בכל מחיר, לקחת על עצמם אתגרים הדורשים מהם להתנסות במיומנויות חדשות או להפגין יכולות פחות מפותחות. כפועל יוצא, יכולת ההתמודדות עם כישלונות, בקרב עובדים אלו, נמוכה יותר מאלו המונעים מתוך אוריינטציה של למידה. זאת, לאור האמונה כי מאמץ ואימון לא ישפרו את מצבם בתחום, ועל כן במקרים קיצוניים תחושה זו עשויה להוביל להימנעות מוחלטת מ”תחום הכישלון”.

המציאות הארגונית של העידן המודרני מביאה עמה טכנולוגיה חדשנית שיודעת לתת מענה ופתרון כמעט לכל קושי שעולה. אך כיוצא בזאת, מציאות זו מולידה קצב שינויים מסחרר שבתורו, מייצר את הדרישה הבלתי מתפשרת של ארגונים, לעובדים בעלי יכולת למידה והסתגלות מהירה ואיכותית לשינויים ללא הרף. על כן, ארגונים רבים חורטים על דגלם את ערך הלמידה כערך מוביל בהתנהלותם השוטפת ומצפים מעובדיהם להפגין עקומת למידה מהירה ומרשימה, וככל שזו נוגעת לתחומים רבים יותר, כך העובד נתפס כנכס גדול יותר לארגון, ואולי בצדק. אולם, על אף שהנטיות האישיותיות לפחות במחציתן מולדות, חשוב לתת את הדעת על כך שהאוריינטציה של העובד למשימה ניתנת להשפעה במידה רבה במיוחד על ידי הסביבה הארגונית. כך, כאשר ארגונים מעריכים עובדים על בסיס השוואת ביצועיהם לביצועיהם של אחרים, הם חורצים את גורלם ומנציחים את אוריינטציית הפגנת היכולת בקרב עובדיהם, ובכך חוטאים למטרה. בשל העיסוק המתמיד של המנהלים והמעריכים בביצועים של העובד בהשוואה לעובדים אחרים, במקום בביצועים של העובד בהשוואה לעצמו, קרי, להתפתחותו האישית, כך, גם מיקוד הקשב של העובדים מתכוונן בהתאם. בקרב עובד ש”בא מהבית” עם אוריינטציה של למידה, כך שגם הוא מבין שלקיחת אתגרים חדשים, על אף שאלו לתפיסתו עשויים לקדם ולפתח אותו, עלולים לעלות לו מחיר כבד במיוחד – ומקומו בעבודה עשוי להתערער. באופן זה ארגונים רבים משמרים, שלא ביודעין, עובדים הקופאים על שמריהם כך שהארגון עשוי למצוא עצמו עסוק במתן ציונים במקצים בלתי נגמרים של הפגנת יכולות, בניצוחו של האגו. לכבוד השנה החדשה, אני מזמינה אתכם לעשות בדק בית, ולבחון האם הסביבה הארגונית שלכם מנציחה את מלחמות האגו ואיפה ניתן לשחרר מעט את החבל, ולתת לעובדים פתח להעז, וכפועל יוצא מכך, להתפתח באופן אישי. אלו, כפי נראה יולידו תוצרים חיוביים כמו שביעות רצון גבוהה בקרב העובד, תחושת מסוגלות ומחויבות ארגונית גבוהה, אשר יספקו את התנופה הנדרשת להתפתחות וצמיחה ארגונית.

הנה כמה מוקדים להתנהלות שגרתית שניתן לבחון את אופי העשייה הארגונית בהם:

גיוס ומיון עובדים – במאה ה21, ארגונים רבים השכילו להבין שלא רק התאמת העובד לתפקיד חשובה, אלא שהתאמת העובד לארגון ולתרבות הארגונית חשובה לא פחות.

בחנו את עצמכם; האם בראיונות אתם שואלים את המועמדים שאלות הבוחנות את אוריינטציית המטרה שלהם? האם נתתם את הדעת על ההשלכות של גיוס עובדים בעלי אוריינטציה מסוימת? כך למשל, ייתכן ואתם נוטים לגייס עובדים בעלי אוריינטציה של הפגנת יכולת ובכך מייצרים תמהיל אנושי תחרותי ונוטף טסטוסטרון, בעוד הארגון שלכם מתיימר לעודד חדשנות, יזמות ופריצת גבולות.

הערכת עובדים – בדומה לגיוס עובדים, גם הערכת עובדים היא דו צדדית. בסופו של דבר, הידיעה של העובד כי בתום פרק זמן מסוים הוא מועמד להערכה וחשוף לביקורת ומשוב, מניעה אותו במידה מסוימת בעבודה היומיומית. השתלשלות גורמים אלה, משרתת את מטרת הארגון – העובד יידע שהוא עומד להערכה ß הוא ישקיע ביצועים טובים יותר. אולם, נשאלת השאלה – לאילו ביצועים מצפה הארגון? התשובה של הארגון לשאלה הזו מייצרת מילים, בעוד שהתשובה של העובד לשאלה הזו, מייצרת מעשים. האחרונה, היא שתהווה את המצפן של העובד בעשייה היומיומית שלו בארגון, כך שתכוון את ידו ופועלו לאורך השנה.

בחנו את עצמכם; עשו ניסוי, ובדקו מה הם הקריטריונים שהעובדים שלכם מאמינים שעל בסיסם אתם מעריכים אותם בעבודה. והאם זה תואם את מה שאתם מצפים מהם באמת? כמו כן, שאלו את עצמכם האם זה משרת באמת את מטרות וערכיי הארגון.

שנהיה לראש ולא לזנב!

בברכת שנה טובה, מלאה בעשייה משמעותית ומצמיחה.

הכותבת הינו פרקטיקנית (מתמחה) בקבוצת ד”ר עדנה פשר ושות’ – יועצים לניהול.

Posted in אסטרטגיה וניהול שינויים.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *