img-demo-4

תפקוד בחוקי משחק חדשים

img-demo-4

תכנון אסטרטגי מסייע לארגונים להתחדש. בחיי היום יום אנשים בארגונים עסוקים בביצוע משימות, ועיקר מעיינם בהתמודדות עם שאלת האיך: איך יבצעו את המשימות המוטלות עליהם? איך יעמדו בלוח הזמנים, בתקציב ובדרישות הלקוח? איך ישביעו את רצונו של המנהל? איך ינהלו את הצוות כהלכה? פחות זמן ותשומת לב מושקעים בהתמודדות עם שאלת המה? מה כדאי לעשות? מהן המשימות, שכדאי להתמודד איתן, ועל אלו כדאי לוותר? מהם היעדים, שכדאי לרכז בהם מאמצים, ואלו – חבל לבזבז עליהם זמן? מה אנחנו עושים היום, שלא יקדם אותנו לעבר העתיד? מה היה סוד ההצלחה שלנו עד עכשיו, אבל יכשיל אותנו בעתיד, כשהעולם בוודאות יהיה שונה ממה שהיה בעבר? שאלות ה”מה” נדונות לעיתים רחוקות יותר משאלות ה”איך”. אולם מפעם לפעם ארגונים נוטלים פסק זמן כדי לעסוק בהן, ובז’רגון המקצועי: לעשות תכנית אסטרטגית. מטרת התכנון האסטרטגי להבטיח שהארגון לא “נרדם בשמירה”: לבחון, מה השתנה בסביבה החיצונית ולגבש מענה ארגוני הולם לכך. להתאים את הארגון למיצוי ההזדמנויות החדשות ולהתגוננות בפני האיומים החדשים. בקיצור, להתחדש.
בעולם משתנה בקצבים הולכים וגדלים ומלא הפתעות חדשות לבקרים קצב ההתחדשות הארגונית צריך להדביק את קצב האירועים בסביבת הארגון. בהגדרה, גם הפעילות המרכזית שעוסקת בכך, התכנון האסטרטגי, צריכה להתחדש בהתאם. המאמר יעסוק בסוגייה זו: מה התחדש בתכנון האסטרטגי.
מי אחראי היום לתכנון האסטרטגי?
בעבר ובהווה האחריות הכוללת להתאמת הארגון למציאות המשתנה היתה של העומד בראשו. המנכ”ל, הרמטכ”ל, ראש הממשלה, להם האחריות לסוגייה זו כמו לכל יתר
הביצועים של הארגון. אולם משום שהמשמעויות של ההחלטות האסטרטגיות הן גדולות ורבות לאין שעור יותר מאשר המשמעויות של ההחלטות הטקטיות, נשמרת המעורבות האישית של ראש הארגון בתהליך התכנון האסטרטגי. בארגונים גדולים יש לעיתים האצלה של האחריות לתחום זה לבעל תפקיד מרכזי, למשל: בצה”ל האחריות לתכנון האסטרטגי היא של ראש אגף התכנון. בארגונים עסקיים האחריות מוטלת לעיתים קרובות על חבר ההנהלה האחראי לפיתוח העסקי. מה התחדש בנושא זה? בארגונים מוצלחים משתדלים להאציל את האחריות לתכנון האסטרטגי לכל רמות הארגון. יותר ויותר אנו מבינים שהשאלות האסטרטגיות אינן יכולות להיות מטופלות רק על ידי הצוות הבכיר. המציאות הדינמית מחייבת עיסוק בזה על ידי כולם. בודאי כדאי להכשיר את המנהלים בדרג הביניים לחשיבה אסטרטגית ולצפות שיעסקו בזה באופן פעיל ביותר – גם בהובלה של הפעילות שהם מופקדים עליה, וגם כתורמים להובלה האסטרטגית של הארגון כולו. חשיבה אסטרטגית מחייבת פיתוח רגישות גבוהה לשינויים בסביבה החיצונית, פיתוח כושר קליטה גבוה של סיגנלים חלשים לשינויים במגמות השוק, בהרגלי הצריכה, בציפיות הלקוחות, בהתנהגות המתחרים, במשמעויות של טכנולוגיות חדשות, בביקושים לכח אדם. חשיבה אסטרטגית מחייבת פיתוח אומץ “להסתכל בראי” ולהעריך ביושר אינטלקטואלי במה אתם חזקים ובמה אתם חלשים. כדאי מאוד לחבר בין ההזדמנויות בחוץ לבין החוזקות שבפנים. מפגש זה הוא סוד ההצלחה של התכנון האסטרטגי. סוג כזה של חשיבה, הקצאת זמן לפעילויות תומכות כמו איסוף מודיעין על מתחרים, שמירה על קשר אינטימי עם הלקוחות גם כשהם מרוצים כדי לאתר הזדמנויות חדשות, בחינה מתמדת של חושות וחוזקות – כל אלה אינם יכולים להישאר באחריות הישירה של העומדים בראש הארגון בלבד. כדי שהארגון “לא יירדם בשמירה”, כדאי להאציל אחריות בתחום זה גם לדרגי הביניים ואפילו לדרגים הנמוכים. ככל שיותר אנשים בארגון ילמדו לחשוב אסטרטגית ויעסקו בזה הרי זה משובח.
מה התחדש באופק התכנון?
זה, כמובן, שונה בענפים שונים. בתעשיית הפרמצבטיקה ובחלק ניכר מהתעשייה הבטחונית אופק התכנון ארוך ביותר, לפעמים מעל לחמש עשרה שנה. באחד הפרוייקטים בתעשייה הבטחונית ביקשנו להתמודד עם סוגייה קשה כל כך על ידי הזמנת הלקוחות של היום לתוך התהליך האסטרטגי, ובדיון איתם ביקשנו מאנשי צבא של היום לדמיין למה יזדקקו ה”יורשים” שלהם בעוד חמש עשרה שנה. פרוייקטים בענפים אלה הם ארוכי טווח ולכן שאלות ה”מה” חייבות להתמודד עם טווחי זמן ארוכים. מצד שני, אין זה אומר שהתכנון
האסטרטגי מתבצע אחת לחמש עשרה שנה. גם בתעשיות אלה ועל אחת כמה וכמה בתעשיות שבהן אופק התכנון קצר הרבה יותר, כמו בעולם האלקטרוניקה והמחשבים, הצורך בעדכון של האסטרטגיה נעשה תכוף יותר ויותר. יש ארגונים שעל בסיס קבוע עושים בחינה אסטרטגית אחת לרבעון (!) ארגונים כאלה נמצאים בהתחדשות מתמדת, ותהליך התכנון האסטרטגי אינו אירוע של אחת לכמה שנים אלא תהליך מרכזי קבוע בארגון. גם מי שאינו מחמיר לא יכול להרשות לעצמו לא לעדכן את האסטרטגיה לפחות אחת לשנה, כבסיס לתכניות העבודה והתקציב של השנה הבאה. יש ארגונים שמתחילים בזה באמצע השנה וכך מגיעים לתחילת שנת הפעילות כשהתכנון הושלם. ויש כאלה, שבינואר מתחילים לחשוב אסטרטגית על השנה שכבר התחילה ותקופת המימוש של האסטרטגיה שנקבעה מתקצרת לשנה בת 10 חודשים… אירועים בעלי משמעות גדולה לארגון, בין אם הם בבחינת הזדמנות ובין אם הם בבחינת איום, מחייבים עדכון של האסטרטגיה גם אם זה עתה סיימתם לגבשה, ולפעמים גם אם אתם בעיצומו של התהליך. אינטנסיביות כזו של הטיפול באסטרטגיה של הארגון נגזרת מקצב השינויים בסביבה שלו, שהולך ומואץ כל הזמן. זה מחייב להאיץ את תהליך התכנון כדי להגיע מהר אל היישום של מה שתוכנן. זה מחייב להימנע מעודף אנליזה שמוביל לפרליזה… עדיף להחליט מהר על בסיס נתונים קיימים מאשר לבזבז זמן יקר כדי להשביח את התכנון ובינתיים חלון ההזדמנויות נסגר או שהאיומים הפכו לנזקים של ממש. מהירות הופכת להיות גורם המפתח להצלחה לא רק במענה הטקטי אלא גם במענה האסטרטגי. פעם למדנו שהפזיזות היא מן השטן, היום כנראה ניתן להשלים זאת : והזריזות מאלוהים…
ממיקוד ל”פס רחב”
בעבר אחד הדגשים בתכנון אסטרטגי היה מיקוד המאמצים. אחד האתגרים הגדולים היה הצורך לבחור את מוקד המאמץ ולוותר על עיסוקים משניים. הצורך בהתמקדות באמצעות התהליך האסטרטגי עדיין תקף, אולם נוסף לו במקביל אליו צורך נוסף – בעולם שחוסר הוודאות מאפיין אותו בגלל השינויים התכופים, ארגונים חייבים לפתח יכולת קשב ל”פס רחב” של הזדמנויות ואיומים, שכן מה שהיה “פרה חולבת” אתמול הפך ל”כלב שוטה” בין לילה והארגון צריך לשמור על פתיחות וגמישות לעבור במהירות ממקור הכנסה אחד לשני. אורך חיי המוצרים הולך ומתקצר. במקום לחשוב על האסטרטגיה של הארגון במונחים של מהו תמהיל השירותים/מוצרים הנכון, למדנו לחשוב על הארגון במונחים של מהן היכולות שתשמורנה על יתרון יחסי מתמשך של הארגון. החשיבה על הארגון הפכה דומה יותר
לחשיבה של הפרט על הקריירה של עצמו: מה כדאי לו ללמוד כדי להבטיח לעצמו יתרון יחסי מתמשך בשוק העבודה. בתחום זה יש היום הסכמה רחבה שבעתיד יהיו לאדם 5-6 קריירות שונות במהלך חייו. מאותה סיבה, ארגונים יצטרכו ל”שכוח” חלק מן היכולות שייצרו להם הכנסות ורווח בעבר ולפתח יכולות חדשות שיצמיחו אותם בעתיד. אולם אם הארגון יהיה ממוקד מדי, אם לא יהפוך לאקולוגיה שמעודדת יזמויות שונות ומשונות שיהוו את בסיס הצמיחה שלו בעתיד, מאין יבוא עזרו כשיכולות קיימות יאבד עליהן הכלח? מעניין לחזור אל הסיפור של נוקיה, שעד לפני כמה עשורים היתה בתעשיית הניר והגומי והיום היא בתחום אחר לגמרי. ההחלטה האסטרטגית לפני כשלושים שנה לא היתה להתפרנס מציוד קצה בתעשייה הסלולארית. ההחלטה היתה מאוד לא ממוקדת: להשקיע בגיוסם של למעלה ממאה מועמדים לדוקטורט, לממן להם את לימודי הדוקטורט, ולתת להם חופש להמציא את העתיד של נוקיה. והשאר ידוע. הלקח ברור בעיני. כנראה סוד ההצלחה האסטרטגית היא בהפיכת הארגון למעבדה תוססת ופתוחה של רעיונות חדשים, של סטרטאפים, של יזמים בנוסף לעיסוק הממוקד יותר בשוטף באותם מחוללי הכנסה שכבר הוכיחו את עצמם, אולם לא ברור מה אורך חייהם. גישה זו היא מהפכה של ממש בתחום התכנון האסטרטגי. היא כמעט מובילה למסקנה, שאולי אין טעם בכלל לעסוק בתכנון אסטרטגי בעולם כל כך דינמי וברמת חוסר ודאות כל כך גבוהה. אולם רק כמעט. מסקנה אחרת צומחת ממה שתיארתי: כנראה, כשם שהכל מסכימים, שהפרט שרוצה להצליח יצטרך ללמוד במשך כל חייו, שכן מה שלמד בצעירותו מתיישן בקצב מדהים, כך גם רק לארגונים לומדים תהיה תקנה. תהליך התכנון האסטרטגי הוא אפוא חלק אורגני של ארגון לומד ומתחדש – גם ברמה הטקטית וגם ברמה האסטרטגית. המענה האסטרטגי הוא היום בראש ובראשונה תשובה לשאלה מה כדאי לנו ללמוד, והתשובה צריכה להיות רחבה מאוד. לפעמים מוקד ידע של שני אנשים מצמיח עתיד של ארגון גדול. יותר ויותר אנשים בארגונים יצטרכו לקבל לגיטימציה “לשחק” משחקים רציניים שחלקם יסתיימו בכלום ואחרים יצמיחו את הארגון בעתיד. ארגונים יצטרכו ללמוד מקרנות הון סיכון – להשקיע בנושאים חדשניים גם כשההסתברות להצלחה לא תמיד גבוהה.
יותר ויותר נצטרך לפתח אומץ בארגונים לצאת למסעות שלא תמיד ברור לנו לאן בדיוק נגיע בהם בסוף הדרך. להעיז להיכנס להרפתקאות, כשלא הכל ברור וודאי, להיכנס לפעילות חדשה בשלב עוברי כשהעמימות גדולה. שם נמצאות ההזדמנויות, משם יצמח עתיד מוצלח

בהסתברות גבוהה יותר מאשר בהיצמדות לתהליכים אסטרטגיים ממוקדים כפי שעשינו בעבר.
מניתוח מדוקדק לחשיבה יצירתית
וכאן אנו מגיעים לשינוי משמעותי נוסף בתהליכים אסטרטגיים: שימת הדגש על חשיבה יצירתית יותר מאשר על ניתוחים מדוקדקים. בעולם יציב יותר, היה טעם באיסוף יסודי ובניתוח מדוקדק של נתונים כדי להשביח את המידע, לפני שמקבלים החלטות אסטרטגיות. במצבים של חוסר וודאות לא תמיד ברור, למשל, אם כדאי יותר להשקיע את הזמן בסקרי שוק יקרים או בהתארגנות זריזה לדיון אסטרטגי, שמפגיש זוויות ראייה רבות של מומחים מתוך הארגון ומחוץ לארגון ומוביל להחלטה מהירה. הבקיאות והידע של העוסקים בעניין, בתנאי שמעצבים בתהליך האסטרטגי מפגש אמיתי של פנים שונות של אותו נושא, של דיסציפלינות מחשבתיות שונות, של גילים שונים, של פונקציות שונות בארגון – יש בם פוטנציאל גבוה יותר להצלחה, מאשר ניתוחים ארוכים, שעד מסיימים אותם הם כבר לא רלבנטיים, משום שהשוק השתנה. יש כבר ניסיונות מעניינים בעולם לשלב אמנים כמו ציירים ואנשי תיאטרון בתהליך התכנון האסטרטגי כדי להשביח את היצירתיות שלהם. ארגונים משלבים לפעמים לא רק אנשים צעירים בתהליך אלא אפילו ילדים, שצורת החשיבה שלהם, בהגדרה, פחות מקובעת בקונצפציות מן העבר. איכות ההחלטות האסטרטגיות משביחה כתוצאה ממאמצים כאלה, בעיקר משום שבעולם דינמי קשה לחקות סיפורי הצלחה של אחרים. אתה חייב להמציא משהו חדש ומהר כדי לשרוד ולשגשג. סוד ההצלחה הוא בחדשנות. ביכולת של התהליך האסטרטגי להביא לפריצת דרך מחשבתית, לתעוזה לנסות דברים חדשים שלא נוסו בעבר – כאן הפוטנציאל הגדול.
לסיכום, כדאי שנלמד לחדש גם את התהליכים שאמורים להוביל אותנו להתחדשות – את התהליכים האסטרטגיים עצמם.

Posted in אסטרטגיה וניהול שינויים.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *