מחקרים אחרונים מראים שבני דור ה-Y הם הטאלנטים שהכי קשה לשמר כעובדים. בני דור ה- Y הם אותם עובדים שנולדו בשנות ה- 80′ ו- 90′ (כמוני) אשר שוברים את רוב מוסכמותיו של הדור הקודם. לכן, בעולם שבו ישנה תחרותיות גבוהה, במקום להתנגד לדור ה”מפונק” אפשר ללמוד אותו, להבין אותו ולטפח אותו.
שימו לב לפירמידה הבאה:
מי שלא זיהה – מדובר בפירמידת הצרכים של מאסלו. בבסיס התיאוריה טמונה המסקנה שעל מנת להגיע למימוש עצמי, שאר הצרכים צריכים להתממש, שבבסיסים הצרכים הפיזיולוגיים. כלומר, הבסיס למוטיבציה של העובד היא הצורך במים ומזון. אולם, עם הצטרפותם של דור ה- Y לשוק העבודה, המציאות לא רק השתנתה אלא התהפכה.
בעבודתי כיועצת של מגוון ארגונים, בקבוצת ד”ר עדנה פשר, נוכחתי לגלות כי הפירמידה העדכנית של היום היא זו:
דור ה- Y – “מימוש עצמי”:
מימוש עצמי זוהי הנטייה המולדת של האדם לפתח את כל יכולותיו, כישוריו והפוטנציאל הטמון בו במטרה להיות העצמי הטוב ביותר שטבעו המולד מאפשר לו. לכן, אם בסיס הפירמידה של מאסלו עוסק בבריאות האדם, מימוש עצמי הוא דרך נוספת להסתכל על בריאות, כאשר אנחנו מטפחים את עצמנו, קשובים לצרכינו ומכניסים לחיינו אלמנטים שמעודדים well-being. מדובר בהגדרה רחבה מאוד, אשר ניתן לפרוט אותה לתתי צרכים, צרכים שדור ה- Y דורשים בעבודתם השוטפת מהארגון:
- קידום (לאו דווקא ניהולי, אפרט על כך בהמשך)
- הערכה ומשוב
- למידה \ התפתחות
- עניין ואתגר
- גמישות
- תגמולים על ביצועים יוצאי דופן (והדרך להשגתם)
בכתבה שקראתי לאחרונה בכלכליסט (כתבה עכשווית מאוקטובר 2016), פורסם סקר של גאלופ, אשר מצאו כי 87% מבני דור ה-Y רואים באפשרויות התפתחות מקצועית כגורם החשוב ביותר בעבודה פוטנציאלית. בנוסף, לפי הסקר, כאשר עובדים מרוצים מתוכנית הפיתוח המקצועית במקום עבודתם הם ייטו יותר להישאר לעבוד בו. זאת ועוד, משמעות בעבודה גם היא נמצאה כגורם חשוב בקרב דור ה- Y. לפי סקר של דלויט, מחצית מבני דור ה-Y טוענים כי יסכימו לשכר נמוך יותר כדי לעבוד במקום שהם מזדהים עם ערכיו. מרביתם (70%) מאמינים שמקום עבודתם הנוכחי תואם את ערכיהם האישיים וכמחצית מהם העידו כי סרבו לבצע משימה בעבודה כי עמדה בניגוד לערכים בהם הם מאמינים.
לצערי, חלק מהארגונים לא עומדים בציפיות של דור ה- Y ממקום עבודתם, בין אם מתוך חוסר רצון או עניין ובין אם בשל העדר אמצעים. אולם, במהלך תהליכי ייעוץ אנו דואגים להזכיר ללקוחותינו שאין להם רצון ואין להם אמצעים להתמודד עם תחלופת עובדים. תחלופה גבוהה גורמת לארגון לאיבוד ידע, איבוד ניסיון, בחלק מהמקרים איבוד לקוחות והעברת מידע חסוי לארגונים מתחרים. אי יציבות זו מתבטאת בעלויות כלכליות, כגון: ירידה בתפוקה, הוצאות הכרוכות בגיוס, בקליטה ובהכשרת עובדים חדשים.
המציאות מסתבכת – “כלוב של זהב”?
עד כה הסברתי כיצד שימור עובדים בחברה הוא תהליך לא פשוט, שדורש הרבה מאמץ מהארגון. שימור עובדים בחברות הייטק וסטארט-אפ הוא אולי תהליך עוד יותר קשה, כי במקרה זה מדובר בעובדים סקרניים (“פוזלים”) אשר מחפשים כל הזמן את האתגר הבא. אנו חושבים ש”שווה” לעובד לעבוד מסביב לשעון בזכות השכר, הליסינג, אימוני הכושר במשרד, הסלון המפנק ומבחר הקורנפלקס במטבח. אולם, המציאות היא אחרת כי אין ויכוח שאותם עובדים סובלים ממיעוט של שעות פנאי וכתוצאה מכך – גם בפגיעה בחייהם האישיים (כמו: הזוגיות והמשפחה). נמרוד כהן, סמנכ”ל חממת Explore. Dream. Discover ציין, שמאז התפוצצות הבועה ב- 2002 ועד היום, “מעסיקים בהיי-טק הבינו שאפשר, בצורה הגיונית, לגייס את העובדים לתוך התהליכים בארגון מצד אחד, ולא לרוקן לחלוטין את קופת החברה בנתינת בונוסים מופרכים, מצד שני”. אני מאמינה שזאת על ידי, למשל, תנאים מיטיבים, סביבה מאתגרת, גמישות ניהולית בשעות העבודה, פרגון מההנהלה ועוד… אנשים מדברים על רמת חיים, ושוכחים את החשיבות של איכות חיים.
“נס פך השמן”
אז אנחנו יודעים שבמציאות של ימינו תחלופת עובדים קיימת, עוד יותר בקרב עובדי דור ה- Y ועוד יותר בקרב עובדי חברות ההייטק והסטארט-אפ.
כיצד בכל זאת נצליח לשמר את אותם העובדים יותר מהמצופה? להלן מודל שהגיתי אודות שימור עובדים, אשר מבוסס על עבודתי כיועצת:
