|
תכנון בעולם של חוסר ודאות
מאז שנות ה־80 עבר התכנון האסטרטגי דרך ארוכה: מניתוחי SWOT, דרך המודלים של פורטר, ועד ל־Balanced Scorecard של קפלן ונורטון. כולם ביקשו לספק לארגונים מסגרת לחשיבה ארוכת טווח. אבל במציאות הנוכחית, שבה השינויים מתרחשים בקצב מסחרר, כלים אלה לבדם כבר אינם מספקים.
כפי שכתבתי בהקדמה למהדורה העברית של ספרו של מינצברג ספארי אסטרטגיות: “אסטרטגיה איננה תכנית מגירה; היא בראש ובראשונה יכולת הסתגלות מתמדת”. אמירה זו נכונה היום יותר מתמיד. תכנון אסטרטגי לקראת 2026 מחייב לא מסמך חתום וסטטי, אלא מערכת חיים דינמית, שמבוססת על חוסן, למידה ויכולת הסתגלות.
חמשת החידושים המרכזיים בתכנון אסטרטגי לקראת 2026
1. בינה מלאכותית כמנוע ליבה
בינה מלאכותית (AI) כבר איננה כלי עזר בלבד – היא חלק אינטגרלי מהחשיבה האסטרטגית. ארגונים מובילים משלבים מערכות מבוססות Generative AI בסימולציות תרחישים, בזיהוי מגמות ובהערכת הסתברויות.
הטעות הנפוצה ביותר של מנהלים היא להשקיע יותר מדי באלגוריתמים ומעט מדי בשינוי הארגוני. , ההמלצה היום היא 10% אלגוריתמים, 20% דאטה, ו־70% ניהול שינוי. במילים אחרות – האתגר איננו טכנולוגי בלבד, אלא תרבותי וניהולי.
במחקרים נמצא, שיותר מ־75% מהמנהלים כבר משתמשים ב־AI מספר פעמים בשבוע, אך רק מחצית מהעובדים בדרגי הביצוע נחשפים לכלים אלה. המשמעות: התכנון האסטרטגי חייב לגשר על פער השימוש ולשלב את כל שכבות הארגון.
2. עולם רב־קוטבי – מעבר מהקו הישר לעץ הסתברויות
העולם שבו אנו פועלים כבר איננו מנוהל על ידי מעצמה יחידה או מערכות יציבות. המלחמות האזוריות, בריתות כלכליות חדשות, וגלי הסחר העולמיים יוצרים מציאות רב־קוטבית.
במקום תחזית ליניארית אחת, התכנון האסטרטגי נדרש כיום לבנות עץ הסתברויות – תרחישים חלופיים עם הסתעפויות מרובות. כפי שכתבתי בעבר ב־סטטוס: “המורכבות איננה אויב; היא המציאות עצמה. עלינו ללמוד לחשוב בתרחישים ולא בקווים ישרים”.
3. קיימות וחוסן – אסטרטגיה רב־ממדית
לא עוד תכנון הממוקד ברווח בלבד. הקיימות וה־ESG נכנסים ללב האסטרטגיה מחקרים משנה זו מראים שיותר מ70% מחברות ה־S&P 500 כבר משלבות מדדי ESG כחלק מהתכנון האסטרטגי, ולא רק כחובת דיווח.
המשמעות: תכנון ל־2026 חייב לכלול שאלות של קיימות, אחריות חברתית ואתיקה טכנולוגית. לא רק “איך נרוויח?”, אלא “איזה ערך ניצור לחברה, לקהילה ולעולם?”.
4. תכנון מבוסס יכולות ליבה (Core Competencies Planning)
ארגונים מבינים שהמבנים הפורמליים חייבים להשתנות מהר, אבל יכולות הליבה, ידע הליבה הוא לב היתרון התחרותי. היכולת ללמוד במהירות, לעבוד בשיתופי פעולה גלובליים, ולשלב טכנולוגיה עם אתיקה – אלה הנכסים האמיתיים.
כפי שכתבתי בעבר: “הון אנושי והון ידע אינם תוצאה – אלא תשתית לתכנון”. מדידת היכולות וההשקעה בהן הופכות לאבן יסוד באסטרטגיה.
5. מחזורי תכנון דינמיים – Rolling Strategy
חזונות לעשור קדימה מפנים מקום למחזורי תכנון מתגלגלים של 18–24 חודשים. תכנית אסטרטגית. שאינה נחתמת אלא נבחנת מחדש באופן שוטף.
במאמרי חדוות השחרור בניהול כתבתי כי “שחרור אמיתי מגיע מהוויתור על אשליית השליטה”. מחזורי התכנון החדשים מבטאים בדיוק גישה זו: פחות שליטה נוקשה, יותר גמישות ויכולת תגובה.
6. מדידת ההון האינטלקטואלי – הנכסים האמיתיים של הארגון
הנכסים החשובים ביותר של הארגון – ידע, מערכות יחסים, תרבות וחדשנות – אינם מופיעים במאזן הכספי. מדידת ההון האינטלקטואלי מאפשרת להפוך נכסים בלתי מוחשיים לנכסים מניעים.
כפי שהדגשתי בספרי יחד עם ד״ר טוביה רונן ב־The Complete Guide to Knowledge Management: “ניהול ידע הופך לאסטרטגי רק כאשר הוא נמדד”.
לייף אדווינסון, שותפי לכנס הראשון לניהול ידע בישראל, אמר כבר בשנות ה־90: “What gets measured gets managed.” ב־2026, המדידה של הנכסים הבלתי מוחשיים אינה תיאוריה בלבד – כלים מבוססי דאטה מאפשרים לחבר את מדידת ההון האינטלקטואלי ישירות אל שולחן התכנון האסטרטגי.
7. APD – Adaptive Positive Deviance: חדשנות מתוך השטח
APD – Adaptive Positive Deviance הוא מרכיב חדשני בתכנון אסטרטגי. במקום להתמקד בחולשות או לחקות את “הטובים ביותר”, הגישה מתמקדת באותם אנשים או יחידות בארגון, שכבר היום פועלים אחרת – ומשיגים תוצאות יוצאות דופן למרות אותם תנאים.
מרכיב ה־Adaptive מוסיף ממד קריטי: לא רק לזהות התנהגויות חריגות חיוביות, אלא להתאים אותן להקשרים משתנים ולהפוך אותן לבסיס ללמידה אסטרטגית.
מחקרים שפורסמו ב־Harvard Business Review מראים שארגונים שמטמיעים Positive Deviance מקצרים את הזמן מהזיהוי לפתרון בכ־30% לעומת שיטות מסורתיות. עבור מנהלים ב־2026, מדובר במנגנון שמייצר חדשנות מהשטח ולא מהמטה בלבד. בישראל ניתן היה לראות זאת במערכות בריאות שליווינו שהתמודדו עם הקורונה: בתי חולים שאימצו פרקטיקות שצמחו מהשטח – פרוטוקולים קליניים גמישים, שימוש יצירתי במשאבים – הצליחו להרחיבן ולהטמיען בקנה מידה ארצי. גם ערים חכמות, כמו תל־אביב וחיפה הובילו מודלים של תכנון מבוסס דאטה בזמן משבר הקורונה – דוגמה לתכנון מתגלגל ודינמי. גם עסקים משפחתיים בתהליכי תכנון אסטרטגי לקראת 2026 אינם מתמקדים בניהול נכסים, אלא בפיתוח יכולות בין־דוריות של דיאלוג, גישור ולמידה. וברמה לאומית – בתחום הסייבר ישראל יצרה יתרון תחרותי גלובלי באמצעות השקעה ביכולת ליבה אסטרטגית אחת – מומחיות בסייבר – שהחלה כאיתור חריגות חיובית והפכה לנכס לאומי.
לסיכום,תכנון אסטרטגי לקראת 2026 הוא מערכת חיים זמישה – זריזה וגמישה: בינה מלאכותית כיכולת ליבה,תרחישים הסתברותיים, קיימות וחוסן (כושר התאוששות מהיר) כיתרון תחרותי, תכנון מבוסס יכולות, מחזורי תכנון מתגלגלים,מדידת ההון האינטלקטואלי, חריגות חיובית מותאמת APD כחדשנות מהשטח.
כפי שכתבתי כבר בעבר ב־סטטוס: בעולם מורכב, המנהיגות האמיתית איננה להימנע משינויים – אלא להעמיק את הדיאלוג בתהליכי ניהול השינויים. זוהי הקריאה שלי לכם המנהלים לקראת שנת 2026: להפסיק לחשוב על תכנון אסטרטגי כאירוע חד־פעמי, ולהתחיל לנהל אותו כתהליך מתמשך של למידה, דיאלוג והתאמה. כך ניתן להפוך את האסטרטגיה מכלי ביורוקרטי לכלי של יצירת ערך, חוסן וחדשנות – לארגון ולחברה כולה.
מקורות:
● Mintzberg, H. Strategy Safari (מהדורה עברית – הקדמה מאת עדנה פשר).
● Kaplan, R. & Norton, D. The Balanced Scorecard.
● Kahneman, D. Thinking, Fast and Slow.
● Edvinsson, L. Intellectual Capital: Realizing Your Company’s True Value by Finding Its Hidden Brainpower.
● Pasher, E. & Ronen, T. The Complete Guide to Knowledge Management (2011
● Pasher, E 2025), “חדוות השחרור בניהול”, סטטוס.
edna@pasher.co.il
צילום: shutterstock
|
