בתקופה של מיתון הכל עוסקים בהתייעלות. אין ספק ששכבות מיותרות של שומן אינן טובות לארגונים, כמו שהן אינן טובות לבני אדם. אין ספק שתקופה של מיתון מחייבת להיפטר מהן. אולם בתהליכי ההרזייה יש להיזהר שלא להגזים – לא לפגוע בשרירים, לא לפגוע ביכולות של הארגון, שיאפשרו את המשך צמיחתו בעתיד. בקיצור, להיזהר מאנורקסיה ארגונית. זה מסוכן לארגונים כמו שזה מסוכן לאנשים.
בעיה – מצמצמים ומאבדים ידע
כשמתייעלים נוטים לפעמים להיפרד מעובדים יקרים. לעיתים ידע רב הולך איתם הביתה. התוצאות ברבעון הקרוב תהיינה טובות – אבל כשצריך יהיה להמציא את הגלגל מחדש – יסתבר שיצא שכרנו בהפסדנו: יהיה יקר יותר לקלוט לאחר מכן מישהו חדש ולהכשיר אותו מאשר להחזיק מומחה גם בתקופה של מיתון.
בעיה – מפרקים מוקדי ידע
ידע לא נמצא רק בראשי העובדים. הוא נמצא גם במערכות היחסים שביניהם. היכולת של צוות אינה רק סך היכולות של חברי הצוות. בצוות טוב יש גם יכולת של כולם יחד שהיא תוצאה של הסינרגיה שבין חברי הצוות. אותו מכפיל כוח שהופך אותם כקבוצה ליכולת ארגונית, למוקד ידע. כשלבנה אחת מוצאת מקיר, לפעמים הקיר כולו נופל. כך גם במוקדי ידע – כשאחד החברים פוטר, לפעמים היכולת של הצוות כולו נפגעת.
לפעמים כל חברי הצוות נשארים בארגון אולם הצוות כולו מפוזר לפינות שונות ברחבי הארגון: לחברות בנות, לפרוייקטים ששרדו את המיתון, למרכזי רווח. גם במקרה כזה נפגעת תשתית היכולת. מרכזי הרווח יצליחו אולי לטווח הקרוב – אולם מי יבטיח את העתיד?
בעיה – דגש יתר על מרכזי רווח
מאז שנות השמונים יש דגש רב בארגונים על מרכזי רווח, לעיתים קרובות מעל ומעבר לכל היגיון ניהולי, תוך פגיעה ביכולות הארגון. אמנם יש היגיון בסיסי בגישת מרכזי הרווח. יחידות עסקיות קטנות מאפשרות מוטת שליטה ניהולית אפקטיבית יותר, בחינה של תחומי עסקים שונים ומידת תרומתו של כל אחד מהם לארגון, כדי שפעילות מפסידה לא תתחבא בתוך פעילות מרוויחה. אולם כשהופכים כל יחידת תמיכה למרכז רווח, במקום להסתפק בזה שתהיה יחידת עלות, כלומר תעמוד ביעדיה ובתקציב שהועמד לה להשגתם – מגיעים לעיתים למצבים מגוחכים. ההתחשבנויות הפנימיות עם מחירי העברה פנימיים מובילות לפעמים לחוסר רצון לעזור ולתמוך, ולבזבוז משאבים על בירוקרטיה במקום לטפח בפשטות תרבות של עבודת צוות ושיתוף פעולה, כשכולם ביחד מרוויחים יותר. תיחור של היחידה הפנימית מול חלופות חיצוניות מגיע לפעמים להגזמות, שגורמות לרווח לוקלי ולהפסד מערכתי – מוציאים עבודה החוצה כשבבית אין עבודה. מרכזי רווח מתחרים זה בזה מול לקוח חיצוני וגורמים להורדת מחירים – עד כדי טירוף מערכות ממש. ובתקופה של מיתון – כל מה שאיננו מרכז רווח – נסגר: מתשתיות איכות ועד יחידות מו”פ. שוכחים שמרכזי הרווח של היום מקורם בפעילות כזו דווקא בעבר. הרי לא מצפים מתינוק שזה עתה נולד שיתרום לפרנסת המשפחה! וגם לא מצפים שההשקעה בגידולו ובחינוכו תישא פירות מיידיים! כדאי לזכור שארגונים בריאים צריכים להיראות כמו משפחות בריאות!
הפיתרון – איזון
אכן, סוד ההצלחה לשמירה על יתרון יחסי מתמשך של הארגון היא, כמו תמיד, באיזון. בכל מצב, גם בתקופה של מיתון אסור למשכן את העתיד לטובת ההווה. בכל שיטה ניהולית – גם בשיטת מרכזי הרווח – יש לדאוג לפיתוח מקביל של יכולות הארגון, שיבטיחו רווח בעתיד. משפחות חכמות לא מוותרות על השקעה בחינוך ובהשכלה גם בתקופה של מיתון. מוותרים על מותרות אבל לא רואים בחינוך ובהשכלה מותרות. היגיע הזמן שארגונים ילמדו ממשפחות חכמות. בעיקר בעידן הידע, יש לארגונים מה ללמוד מן המשפחות שגם בתקופות קשות משקיעות בעתיד. יש לשמור על מוקדי ידע ועל תשתיות איכות והדרכה. אין לראות בפעילויות שאינן מרכזי רווח מותרות. יש להיזהר מלהפוך כל יחידת שרות פנימית למרכז רווח. יש לאסור תחרות פנימית של מרכזי רווח שונים מול הלקוח החיצוני ולחייב אותם לשתף פעולה בפנים למקסום התשואה על הידע הארגוני . יש להמשיך לטפח מוקדי ידע ופעילות מו”פ גם כזו שלא רואים את החזר ההשקעה שלה בטווח הקצר. בקיצור, בתקופת מיתון צריך לרזות אולם במידה, כדי שלא נסתכן באנורקסיה.