מאת: דובי פאוסט
רוב הארגונים, כמו בני האדם, מתאפיינים במחזור חיים מוגדר המתחיל בלידה נמשך בצמיחה מגיע לבשלות ואז לדעיכה ומוות. אלא שיש ארגונים שבניגוד לבני תמותה משכילים לייצר מחזור ואפילו מספר מחזורי חיים ובכך מאריכים את החיוניות העסקית שלהם.
נשאלת איפה השאלה מה מבדל את אותם ארגונים ש”לנצח נולדו” מרוב הארגונים “בני התמותה” בעלי מחזור החיים מוגבל וידוע מראש?
מסתבר שרק ארגונים מעטים משכילים לאזן היטב בין ההשקעה בחיפוש הזדמנויות עסקיות חדשות ובין ההשקעה במיצוי ומקסום היכולות הקיימות. רוב החברות המצליחות מצטיינות בשיפור המוצרים/השירותים הקיימים שלהן אך נוחלות כישלון חרוץ בכל הנוגע לחלוציות והובלת שנויים דרמטיים בשוק. זאת ועוד, במרבית המקרים הן מוצאות את עצמן בפיגור ובהכחשה מול שנויים רדיקאליים בסביבה העסקית שלהם.
אין כל חדש בעובדה שעל מנת להצליח לאורך זמן על ארגונים להשקיע ולשמר מאמצים לחיפוש אחר חדשנות ויצירתיות אך חוסר היכולת או הכישלון של ארגונים להפגין יצירתיות יוצאת דופן ולהשיג פריצות דרך עסקיות תוך כדי שפור מתמיד בעסקים הקיימים זו תופעה שכיחה מאוד ומרתקת בעולם העסקים.
אירגונים נוטים להבנות את פרוייקטי החדשנות שלהם באחת מארבע דרכים בסיסיות:
- כחלק אינטגראלי מהמבנה האירגוני הפונקציונאלי (תפעולי)
- ביחידות מחקר ופתוח המשתפות בעלי עניין מיחידות פונקציונאליות שונות בארגון (צוותי מחקר משימתיים)
- בקבוצות מחקר עצמאיות בתוך הארגון אך מחוץ למנגנון הניהול הפורמאלי
- קבוצות מחקר שמוצאות אל מחוץ לארגון ומחוץ למנגנון הניהול הפורמאלי. קבוצות מחקר אלה מתאפיינות במבנים תהליכים ותרבות ייחודיים אך מדווחים ומפוקחים על ידי ההנהלה הבכירה של הארגון.
מסתבר שחברות וארגונים המפרידים את היחידות העסקיות העוסקות בחדשנות ופתוח מאלה המיועדות למצוי הפוטנציאל העסקי הקיים ובהתאם מאפשרות יחידות ארגוניות הנבדלות במבנה, בתהליכים ואפילו בתרבות אך בו-בזמן מנוהלות על ידי צוות ההנהלה הבכיר כשהוא משותף חזק ואחוד מהוות מודל המאפשר הן מצוינות בבצוע השוטף והן חדשנות פורצת דרך בעתיד. ארגון עם מבנה כזה מכונה “ארגון דו זרועי”. היחידות הארגוניות העוסקות האחת במצוינות ביצועית ושפור מתמיד והשנייה בחיפוש אחרי חדשנות עסקית תהינה בעלות תכניות ויעדים אסטרטגיים שונים אך יחלקו חזון ויעוד אירגוני זהה ויזכו לתשומת לב ומיקוד ניהולי שווי משקל מההנהלה הבכירה.
מסתבר שארגונים המאמצים את מודל הארגון הדו זרועי מצליחים יותר בפריצות דרך עסקיות משמעותיות ורדיקליות כמו “להמציא את עצמן מחדש”, “להחליף עדשה” לשנות תפיסות עולם והנחות יסוד.
היכולת להיות ארגון דו-זרועי נעוצה בראש וראשונה בכישורי המנהיגות האירגונית. היא מחייבת מנהיגים שהם עצמם בעלי תכונות וכשורים “דו-זרועיים” ויכולים להכיל את הקונפליקט הבסיסי של ה”דחוף” מול ה”חשוב”. מנהיגים המסוגלים להיות קשובים ורגישים במידה שווה לצרכים עסקיים שונים המתחרים על אותם משאבים. מנהיגים בעלי כשורים “דו זרועיים” יציבו חזון תואם ברור ומלהיב המגשר על הצורך להתקדם בשני הערוצים ויתקשרו אותו ללא לאות לארגון. מנהיגות “דו-זרועית” תשקיע את המאמץ והמשאבים לחיפוש אופקים חדשים, פריצות דרך, שנויי כוון דווקא כאשר החברה/הארגון נמצאים בשלב הפריחה והשגשוג ולא ימתינו לסימני הדעיכה הראשונים וכניסה לעידן ההישרדות. הסיכוי להצליח ביצירת מחזור חיים עיסקי חדש הוא גבוה בהרבה בשלב הבשלות מאשר בשלב הדעיכה. מנהיגים “דו-זרועיים” הם אמנם שייכים ל”זן” מנהיגותי נדיר אך חיוני לבניית אירגון מסוג זה.
מיצוי הקיים לעומת פתוח העתיד באירגון דו-זרועי
| התאמה ל… | מיצוי הקיים (Exploitation ) | חפוש הזדמנויות חדשות (Exploration |
| מטרה עיסקית | עלות, רווח | חדשנות, צמיחה |
| משימות קריטיות | תפעול, יעילות, שפור מתמיד הדרגתי | חדשנות פורצת דרך, מוצרים ושווקים חדשים |
| מיומנויות, מומחיות | מצוינות תפעולית | יזמות |
| מבנה אירגוני | פורמאלי, מכניסטי, היררכי | גמיש, משתנה, אפורמאלי |
| בקרות ותגמול | תפוקות, רווח | עמידה ביעדים אסטרטגיים, צמיחה |
| תרבות | יעילות, איכות, לקוחות, סיכון נמוך | לקיחת סיכונים, התנסות, גמישות |
| תפקיד ההנהגה | סמכותי, היררכי | חזוני, מעורב, קשוב |
לסכום:
הארגון הדו-זרועי מורכב משני סוגים שונים ומובחנים של עסקים: אלה שמתמקדים במיצוי היכולות הקיימות למקסום רווח – ואלה המתמקדים בחיפוש הזדמנויות חדשות לצמיחה. שני סוגי העסקים דורשים אסטרטגיות, מבנה, תהליכים ותרבות שונים בתכלית. שתי הזרועות פועלות במנותק אחת מהשנייה אך מנווטות יחדיו על ידי ההנהלה הבכירה עם חזון, ערכים ומערכת תגמול משותפים.
(Based on: Charles A. O’Reilly III and Michael L. Tushman, HBR April 2004)