במסגרת השיח העקבי בפירמה אודות התפקיד שלנו כיועצים לניהול, עולה גם הדיון בפונקציה שלנו כמגשרים ומיישבי סכסוכים. בין אם מדובר בייעוץ על בסיס פרויקט מוגדר בזמן או בייעוץ שוטף, הרי שקונפליקטים ואי הסכמות בתוך ארגונים קיימים, פחות או יותר, מאז ומתמיד. לעתים יישוב הסכסוך ואי ההסכמה הוא מטרה בפני עצמה, הסיבה בגינה הוזמנו לארגון. בפעמים אחרות, כדי לממש את מטרות גדולות יותר, עלינו ליישב מחלוקות, בטרם ניגש למטרות העל של הייעוץ.
והנה סיפור (אמיתי) בשלושה מנהלים בחברה ממשלתית ששכרה את שירותינו באופן שוטף. א׳ מנהל וותיק בעל סמכויות נרחבות בארגון, הוא איש הקשר שלנו. תפקידו, מעבר לניהול השוטף, הוא בארגון סמינרים מקצועיים בתחום בריאות הציבור כמו גם בפיתוח שני המנהלים העובדים תחתיו. שני המנהלים האמורים הם בבואה של החברה הישראלית, מעין מיקרו קוסמוס של התרבות המגוונת שלנו, של החברה הרב תרבותית ממנה מורכבת ישראל של ימינו. מנהל אחד, הוא טיפוס מחוספס, בטוח בעצמו, מנוסה מאד, אך גם אחד שיודע לחפף. מעין הצבר הישראלי. המנהל השני הוא עולה משוויץ, פדנט, מנומס, נעים הליכות, עובד לפי הספר, ה״יאקה״, כפי שפעם היו קוראים לזה. לחפף? לא בא בחשבון. כפי שניתן להבין, מדובר בהפכים, בדמויות כמעט בינארית, ממש התנגשות בין תרבותית.
המפגשים המשותפים כמעט ועלו על שרטון, אלולא היכולת שלנו לתווך, להרגיע את הרוחות, להציע פשרות – ולהתקדם לפתרון והסכמה. אלא שכיבוי שריפות נקודתי אינו פתרון לטווח ארוך. לכן יזמנו טיפול שורש אמיתי בתרבות הארגונית של הלקוח, מתוך המסגרת התאורטית של תאוריית המורכבות. טיפול השורש כלל הגדרתם של ערכים משותפים שברצונינו לטפח ולקדם. במקום לנסות ולהכפיף זה את זה בארגון, לשפץ זה את זה כדי לייצר שלושה מנהלים זהים או דומים, הרי שהחלטנו לחגוג את השוני, לחגוג היתרון היחסי שיש לכל אחד מהמנהלים. לא כסיסמא, אלא כאסטרטגיה אמיתית של גישור וייעוץ. אלא שהדבר לא יכול להתבצע ללא קבלת האחר ומתן כבוד לאחר, גם כאשר הפערים בתפיסות הם גדולים. ההסכמה, של כל המנהלים, כי יש לכבד את האחר, שכן האחר יהיה שם גם מחר וגם מחרותיים, לא יעלם ולא יפוטר, היתה קריטית להמשך התהליך.
השינוי לא קרה בין ליל. לקח להם זמן לעכל ולהפנים שאף אחד לא הולך לשום מקום ושחייבים לקבל את השונה. לאחר מספר מפגשים התחלנו להרגיש בשינוי, בקבלה, בהשלמה.
בעוד תרומתו של מנהל אחד ניכרת במעקב אחר יישום הנהלים, תרומתו של האחר היתה בקביעת עובדות, באכיפתם בשטח, בלהתנהל מול הגורמים המעקבים בתוך הארגון. לאחר שהגדרנו שכבוד לאחר הוא תנאי וכי השוני הוא נכס, הרי שחלוקת העבודה התקבלה בזרועות פתוחות: מיקסמנו את היכולות של כל מנהל וכולם הרוויחו מהתהליך!
הסיפור הוא לא רק סיפורו של הלקוח, אלא סיפורה של החברה הישראלית המורכבת מתרבויות שונות, שלכל אחת מהן יש את הפוטנציאל הייחודי שלה. אם נדע למסקסם את אותם היתרונות היחסיים, בתוך המציאות המורכבת בה אנחנו מתנהלים, נצא נשכרים כולנו.