מאת: בן רווח
איך כיף לעלות נוסטלגיה, הזמנים ההם במרתף של ההורים שישבנו מול המחשב, היינו שוכחים מה השעה, רק כותבים את הקוד שבהמשך, הניב לא מעט. אז, היו זמנים פשוטים, רק כתבנו קוד, הצרה הכי גדולה הייתה מה נאכל באותו היום. כעת, זה כבר יותר מסובך. פתאום יש פה מפעל שלם על הכתפיים. מלא אנשים, מלא מורכבויות! איך נתמודד?
אז בנינו מוצר, השקענו בו את אחת התקופות המשמעותיות בחיינו, גייסנו, עברנו למשרדים חדשים, יש משקיעים והכל נראה מאוד ורוד. אז מה יכול כבר להטריד אותנו?
- בראש ובראשונה, אי ודאות – העולם חובה בתוכו אין סוף אפשרויות כאשר העתיד קשה לתכנון ומכיל בתוכו אי ודאות רבה. כיצד ניתן לתכנן קדימה כאשר העתיד לא ברור?
- אני כבר לא יכול לעשות הכל – מייסדי חברות רבות חוטאים בהיבריס הנפוץ – ריכוזיות יתר. האמונה כי אני עדיין מסוגל להיות שותף לכלל הדברים המבוצעים אצלי בחברה. ייתכן ואתה באמת האדם החכם בחברה, אך כעת השתמש בחוכמה בכלי המשחק שמולך, להזיז בעצמך את כולם לא יועיל.
- תחרות בלתי נגמרת – העמימות הגבוהה בשוק מולידה תחרות אינסופית – איך אדע להסתגל לשוק בשינוי? איך אדע מתי אצטרך לבצע שינוי?
- אנחנו כבדים ואיטיים – כעת החברה כבר גדולה לעומת העבר, האם נצליח לבצע שינוי מהיר כשנצטרך?
- עובדים, עובדים, עובדים – אנשים? בעבר כולם בחברה היו חברים, אנשים כמוני, כיום הם עובדים. איך מתמודדים עם ניהול בסדר גודל שכזה? אני מתוסכל מכך שלא כל העובדים מרגישים מחוייבים לארגון כמו שכולנו היינו בעבר.
בשלב הראשון – פיתוח טכנולוגי זה הדבר היחיד שמתעסקים בו. בשלב מתקדם יותר, החברה כבר נמצאת בשלב הזינוק, עובדים רבים, מספר רב של לקוחות. תפקיד ההנהלה הבכירה הוא לא להתעסק רק בטכנולוגיה, כעת זה הזמן לפתח את הפן האנושי.
למה?
“It doesn’t make sense to hire smart people and then tell them what to do; we hire smart people so they can tell us what to do”. Steve Jobs
נתייחס כאן לכמה היבטים אשר יסיעו לנו להמשיך ולצמוח ממרתפי הפיתוח לעולם הגדול.
- מעבר מתהליכים ליניאריים למערכות דינמיות – עד כה הכרנו את מודל העבודה ההיררכי, כעת הדברים דורשים מענה שונה. הניהול מחוייב לתפקד בדרך הרבה יותר דינמית תוך שימוש בתהליכי עבודה הקשורים זה בזה ואף כאלו הקשה להגדיר אותם לחלוטין. הסביבה הדינאמית תאפשר לארגון להיות “קל” יותר ולהשתנות ביתר פשטות. סביבות ארגוניות דינאמיות שכזו דורשת שינוי בסגנון הניהול – מניהול מרכז לניהול משחרר.
דוגמאות למערכות דינאמיות:
- מבנה ארגוני מטריציוני.
- הגדרות תפקידים עמומות.
- ניהול ידע.
- ניהול המתכלל רכיבים רבים בארגון בצורה רוחבית.
- גבולות חדירים לארגון – הסיפור של חברת ‘נוקיה’ הוא כבר קלישאה שמאסנו לדון בה, אך עדיין ניתן ללמוד ממנה הרבה. ארגון שישאר בתפיסה קשיחה מבלי לשמוע לקולות החיצוניים, יחטא בחטא ההיבריס ויגזור את דינו. לארגונים כיום כבר לא מספיק להתרכז בעבודתם השוטפת, חשוב תמיד להסתכל החוצה ולבחון את תנודות השוק העולמי.
דוגמאות לגבולות חדירים:
- Co evolution – שיתופי פעולה עם שותפים ומתחרים עסקיים על מנת לייצר חדשנות.
- אסטרטגיה בעלת אופי חדשני המכוון ללמידה ושינוי.
- חזון חברה המשאיר מקום לשינויים.
-
מבקרה ניהולית לניהול עצמי – סטיב ג’ובס פעם אמר: “להעסיק אנשים חכמים ולהגיד להם מה לעשות זאת טעות חמורה. אנחנו מעסיקים אנשים חכמים כדי שיגידו לנו מה לעשות”. אז נכון, אולי אתה ספציפית חכם מרוב העובדים שלך, אבל לכל אחד מהם יש משהו שהוא כנראה טוב בו יותר ממך. בהתחלה גייסנו את מי שקרוב אלינו, אחר כך את מי שדומה לנו, היום כבר דווקא את השונים. כבר השכלנו לדעת שהטרוגניות בתוך צוותים מייצרת חשיבה יצירתית, אז למה לא? ארגון שיבין את האוצר הטמון בעומק אנשיו, ירוויח מכך המון. יש שני דברים עיקריים ששווה להתעסק בהם:
- א. איך אני עושה שלאנשים שלי יהיה טוב.
- ב. איך אני גורם לאנשים לקחת את הארגון צעד קדימה.
דוגמאות לניהול עצמי:
- פיתוח צוותים.
- מוטיבציה בדור הy.
- פיתוח התנהגות אזרחית ארגונית (התנדבותית) בקרב אנשי הארגון.
- חזון ואסטרטגיה – עובדים מעורבים בהחלטות הליבה.
- תרבות ארגונית מאפשרת – האם התרבות בשטח היא התרבות שרצינו?
- מעורבות מייצרת מחויבות – שיתוף העובדים בצמיחה.
- חדשנות פנים ארגונית.
- קהילות.
חברות ההופכות ביום מסטארט אפ מצליח לחברת הייטק נתקלות בקשיים רבים. התינוק גדל והפך לאיש, זה קשה ולרוב אפילו כואב. עד כמה ניתן לילד חופש פעולה ומתי צריך לדעת לשים גבולות? עם סוגיות כאלה ואחרות אנו מתמודדים בארגונים ביום יום, והדבר תמיד מרגש ומפתיע לטובה.
הכותב הינו פרקטיקן (מתמחה) בקבוצת ד”ר עדנה פשר ושות’ יועצים לניהול
ben@pasher.co.il