הצלחה ארגונית הפכה לתופעה קצרה. הסביבה העסקית היא כל כך סוערת שמשך החיים של ההצלחות הולך ומתקצר. נמנום ארגוני קטן בעקבות הצלחה – והמשבר מחכה בפתח. בדרך כלל ההסתגלות הארגונית לשינויים איטית מידי. פער ההסתגלות מול הצרכים גדול וכשנערכים להתגבר עליו מדברים כבר על מהפכות. מחירן של אלה גדול ולפעמים “הניתוח מצליח והחולה מת”. מהפכות ארגוניות מסוכנות. הן גובות מחירים יקרים. הארגון עסוק בעצמו ובינתיים הלקוחות סובלים ובורחים. הדרך היחידה להבטיח הצלחה ארגונית היא להמציא מחדש את ההצלחות כל הזמן.
פרופ’ גרי האמל – מי שנחשב היום למומחה המוביל בעולם לאסטרטגיה ולחדשנות – גיבש תפיסת ניהול חדשה להתמודדות ארגונית בסביבה העסקית בימינו. הנחת העבודה: כל הארגונים חשופים היום לצורך להתמודד עם שינויים בתדירות הולכת וגדלה.המטרה: “אפס טראומות”. הדרך: פיתוח “כושר התאוששות” בארגון. מהפכות ארגוניות הן, לדעת האמל, תופעה טראגית מיותרת, שהולדתה בחטא: התאמות ארגוניות, שלא נעשו בארגון בזמן. מהפכה ארגונית, או מה שקרוי “תכנית הבראה” מתחילה במשבר. לדוגמא: אי. בי. אם עוברת מהכנסות של שישה מיליארד דולר להפסד של שמונה מיליארד דולר, ורק אז מבינה, שהיא צריכה לעבור ממכירת מוצרים לאספקת פתרונות ! בכל תכנית הבראה יש בזבוז עצום של אנרגיה. הארגון משלם מחיר גבוה מאוד על כך שהתעורר מאוחר מדי להתמודד עם האתגרים החדשים. התחדשות ארגונית לא צריכה לקרות פעם בעשור כדרמה גדולה. כדאי, שהיא תהיה חלק בלתי נפרד מן התשתית הארגונית, תהליך מתמשך המונע על ידי הזדמנויות ולא על ידי משברים.
ראשית חוכמה – להתגבר על הנטייה להכחשה
כל ארגון הוא מצליח עד אשר הפסיק להצליח… עובדה זו קשה למנהלים והם נוטים להדחיקה. הם מנסים להתעלם מן המציאות, שהארגון עובר בהדרגה מהצלחה לכישלון, גם כשעובדות מצביעות על כך. רוב הכישלונות הארגוניים נתפסים כהפתעה. המנהלים לעיתים קרובות בוחרים להתעלם או להכחיש את הסימנים המעידים הראשונים של הכישלון שבדרך. כיצד מתגברים על נטייה טבעית זו ? מנהלים חייבים להתייחס לכל אסטרטגיה כאל תכנית זמנית. קשה להודות שאסטרטגיה אהובה הפכה ל”סנילית”, ולכן חשוב בהתמדה ובאגרסיביות לחפש גם אחר סימנים חלשים להידרדרותה. עלייה בהוצאות רכש לקוחות חדשים, איבוד הבידול מול המתחרים, הצטמצמות הצמיחה וקצב יורד בשיפור ביצועי הארגון – הם סימני אזהרה אופייניים להזדקנות האסטרטגיה.
בעיקר היום – “הנבואה ניתנה לטיפשים”
מנהלים דוחים שינויים ארגוניים חיוניים בשל הקושי בסביבה עסקית סוערת לקבל החלטות בתנאי אי וודאות. קשה מאוד למנהלים לוותר על החיפוש הנואש אחר כושר הניבוי. הם משקיעים מאמצים אדירים בניסיון לצמצם את חוסר הודאות. לעיתים קרובות אלה מאמצי סרק. מחקרי שוק יקרים ותכניות עסקיות מפורטות אינם עומדים במבחן יחסי עלות מול תועלת. עד שמסיימים אותם – העולם כבר השתנה. ההזדמנויות ברחו, איומים חדשים נוצרו. סוד ההצלחה הארגונית בימינו הוא בפיתוח היכולת לקבל החלטות מהירות ולעבור בזריזות מן התכנון לביצוע כדי לא להחמיץ הזדמנויות וכדי להתמודד עם האיום בעודו קטן. אולם הסובלנות לעמימות, האומץ להחליט במצבי אי ודאות, אינם עדיין נחלתם של כל המנהלים, אפילו לא של רובם. רוב המנהלים, שמובילים את הארגונים היום, עדיין שבויים בתפיסות ניהוליות לגבי תהליכי תכנון, שאבד עליהן הכלח. הן היו יפות לעולם שונה לגמרי מזה שאנו חיים בו היום. יש למצוא מודלים ניהוליים חדשים, יש להשלים עם העובדה שאין שום דרך לנבא את העתיד. גופי מודיעין מפוארים לא ניבאו אירועים משמעותיים ביותר בהיסטוריה של ימינו : לא את מלחמת יום הכיפורים, לא את התמוטטות ברית המועצות ולא את פיגוע ה-11 בספטמבר.
מוכנות תמידית להפתעות
כשמשלימים, שלא ניתן לחזות את העתיד, ההפתעות הופכות לחלק בלתי נפרד מן השגרה וההתמודדות איתן נעשית קלה יותר.דוגמא טובה מן הארגון הבסיסי ביותר – המשפחה.עקרת בית טובה תמיד ערוכה לאורחים בלתי צפויים. היא מחזיקה במקרר אוכל קפוא, שיאפשר לה להתמודד עם הפתעות. “אותה לא יפתיעו לא מוכנה !” היא תמיד ערוכה להיות מופתעת. (לא בכדי הבאתי דוגמא אופיינית לנשים. יש הסוברים, שנשים מוכנות טוב יותר מגברים לתפקד בעולם של חוסר ודאות. המקפיא העמוס בכל טוב הוא דוגמא טובה לכך.) ומה המשמעות של הערכות כזו בארגונים גדולים יותר מן המשפחה ? כדי להיות מוכן להפתעות ולמנוע טראומות, או במילים אחרות, כדי לפתח כושר התאוששות מהיר מול הבלתי צפוי – שהוא בימינו וודאי תמיד – יש להתנהל בצורה דומה להתנהלות המשפחתית שתיארתי.
מקסימום יעילות מזיקה
פיתוח כושר התאוששות ארגוני מחייב שמירה על שכבה מסוימת של “שומן” בארגון. אם הארגון מתפקד במקסימום יעילות, משמע: אין לו שום רזרבות, ואם כך, כיצד יתמודד עם הפתעות ? זה נכון לגבי כל המשאבים: כספים, אנשים, תשתיות. באימוץ תובנה זו ויישומה בפועל בארגונים יש תועלת כפולה. גם כושר ההתאוששות הארגוני גדל וגם תשומת הלב הניהולית מתפנה במידה מסוימת ממיקוד יתר בהתעסקות תוך ארגונית – ללמידה של מה שקורה מחוץ לארגון. למידה מתמדת זו של הסביבה החיצונית מאפשרת לאתר את המגמות החדשות בעולם בראשית התפתחותן, להתארגן מולן לפני המתחרים וליהנות מיתרון יחסי !
הצורך להתייעל ולהיות טוב יותר, זול יותר וזריז יותר הוא חיוני. אבל רוב התועלות שבהתייעלות מגיעות ללקוח בצורת מחירים נמוכים יותר או מוצרים ושירותים איכותיים יותר ללא תוספת מחיר. לטענת גרי האמל, רק 1% מפירות ההתייעלות מגיעים ל”שורה התחתונה”. מה שמוחמץ ברוב תכניות ההתייעלות הוא החיפוש אחר ההזדמנות ליצור ערך מוסף חדש ללקוח, שעליו יהיה מוכן לשלם מחיר גבוה יותר! לדעתו, רק חדשנות אסטרטגית עמוקה היא הדרך ליצור עושר חדש. בחדשנות עסקית יש פוטנציאל גדול יותר מאשר בהתייעלות. למשל:
בשדה התעופה יש תור מיוחד ללקוחות הטובים יותר, אבל בסופרמרקט יש תור מיוחד ללקוחות הגרועים ביותר, כדי להיות יעיל !!! מדוע אין בסופרמרקט, כמו בחברות התעופה, תור מיוחד ללקוחות, שקנו בו בשנה שעברה מעל לסכום מסוים ? כל ארגון צריך ללמוד מה קורה בענפים אחרים ולתרגם את הרעיונות הטובים ביותר לקונטקסט שלו. בזה יש פוטנציאל גדול יותר מאשר בהתייעלות.
אמנות הניסוי והטעייה
מאחר שאי אפשר לנבא את העתיד, צריך לנסות כמה דברים במקביל. חלקם יצליח. אבל קשה מאוד בארגונים להעביר משאבים מן השוטף לחדש. רוב המשאבים בארגונים תפוסים בטיפול בקיים. ברובם, כשבא עובד צעיר ומציע רעיון עסקי חדש והוא מבקש לצורך מימושו סיוע טכני ותקציב קטן וייעוץ – בקשתו תיענה בדרך כלל, רק אם סיכויי ההצלחה 90% .רעיונות בארגון עולים בצדק במעלה ההיררכיה הארגונית. אבל יש צורך להקצות תקציב מסוים לנסות דברים שיש להם סיכוי ליצור אלטרנטיבות חדשות ולא רק מוצרים חדשים: ערוצי הפצה חדשים, לקוחות חדשים, אסטרטגיות תמחור חדשות. ארגונים חייבים לייצר אופציות אסטרטגיות רבות ואז לבחון את המבטיחות ביותר באמצעות ניסויים זולים ככל האפשר: בניית אבות טיפוס, הרצת סימולציות במחשב, ראיונות עם לקוחות מתקדמים. במקום לקחת סיכונים גדולים מעטים, כדאי לקחת סיכונים קטנים רבים.
סיכום
ארגונים בעלי כושר התאוששות מאזנים בין חדשנות להתייעלות. קצב עולה של שינויים בסביבה מחייב קצב עולה בהתחדשות האסטרטגית בארגונים. כל ארגון שיתגבר על הכחשת המציאות, ייצור חלופות אסטרטגיות חדשות ויקצה מהר יותר ממתחריו משאבים לבחינת רעיונות חדשים – ייהנה מיתרון יחסי מתמשך.