ראיון עם ד”ר עדנה פשר, מייסדת ומנהלת קבוצת ד”ר עדנה פשר ושות’ – יועצים לניהול בע”מ, יועצת לניהול, שותפה מייסדת של ״סטטוס – כתב העת לחשיבה ניהולית ואסטרטגית״ ויו״ר ״המכון הישראלי לערים חכמות״.
בזכות הניסיון העשיר וארוך השנים של עדנה בייעוץ ארגוני, החלטתי לראיין אותה על אודות משנתה הייעוצית. הראיון עוסק במטרות ובאתגרי ייעוץ ארגוני בראיית עדנה, ובכלים וטיפים לייעוץ שצברה לאורך השנים. באופן אישי נהניתי מאוד לשמוע את הטיפים והרעיונות הנהדרים של עדנה, בעיני ניכר שהם מגיעים מעומק ליבה. כפרקטיקנית בחברה שלה אני עדה לכך שהם מיושמים הלכה למעשה בחברה שהקימה, בצורת הייעוץ שלה, ובהתנהלותה ככלל. מקווה ובטוחה שתהנו מהקריאה.
שובל לב-אוחנה, פרקטיקנית ויועצת בקבוצת ד”ר עדנה פשר ושות’.
_____________
מה מבחינתך האתגר המשמעותי של ייעוץ ארגוני?
האתגר הגדול בעיני הוא לחולל שינוי; בין אם מדובר ביחידה קטנה בתוך ארגון, בין אם מדובר בארגון בכל הגדלים ומכל המגזרים. כשאנחנו מגיעים לארגון לא מזמינים אותנו כדי לעזור לתחזק את הקיים. מזמינים אותנו כדי שנסייע לחדש, להתחדש ולשפר. אנחנו נמדדים במבחן התוצאה – האם עזרנו בפועל, והאם הצלחנו לחולל שינוי.
האתגר נובע מכך שרוב האנשים לא אוהבים שינויים. זה מעורר אצלם חרדות, כי הקיים ידוע ומה שיהיה אחרי השינוי לא ידוע. לא ניתן לחזות במדויק איך השינוי ישפיע על הארגון ועל כל אחד מהנוגעים בדבר. החרדות הללו מעוררות התנגדויות, כאשר בכל ארגון אנחנו חווים תגובות גם של התנגדות וגם של אהדה.
אז איך בכל זאת ניתן לחולל שינוי בפועל בארגונים כאשר כל כך הרבה אנשים חוששים ממנו?
אני מאמינה, שצריך להתחבר לאדם ולאנשים שהזמינו אותנו, כאשר זה יכול להיות המנכ”ל, בעל תפקיד אחר, מנהל המו”פ, מנהל מערכות מידע, מנהל משא”ן, או מנהל מחלקה שרוצה לשפר את הביצועים של המחלקה שהוא עומד בראשה. ההצלחה שלו ביחד איתנו מותנית בזה שנצליח לרתום את כל הנוגעים בדבר. הדרך לעשות זאת היא לאתר את ‘כיסי ההתלהבות’, או ‘כיסי האהדה’ לשינוי בתוך הארגון, ולעשות איתם קואליציה, כי רק ביחד מצליחים. לא רק ברמת המדינה צריך קואליציות. אפשר לחולל שינויים רק בעזרת קואליציות. במציאות מורכבת לא ניתן לעשות משהו משמעותי לבד.
כדי להצליח יש לאתר בעלי תפקידים פורמאליים או מובילי דעה בתוך הארגון ולהתחבר אליהם. ניתן לבנות צוות היגוי ביחד עם הלקוח, שכדאי שיכלול אנשים שרוצים בשינוי. ואז, כדאי להשתמש בשיטת הניסוי והטעייה. כלומר, כדאי מאוד ליצור הצלחות קטנות ומהירות שהופכות להיות הוכחת היתכנות. הצלחות קטנות מייצרות לאט לאט מסה קריטית שמחוללת שינוי.
בנוסף, אני מאוד מאמינה בתהליך שיש בו אומץ לעבור מהר לביצוע, ולייצר מקצי שיפורים בהמשך. זה תהליך של קו-אבולוציה. של אבולוציה שבה אנחנו ביחד, בשיתוף, יוצרים תהליך של התהוות, שבו יש כל הזמן תמיכה, התפתחות, לפעמים קצת נפילה או נסיגה וירידה לצורך עליה, כמו בכל תהליך של שינוי באורגניזם חי. אני רואה את הארגון כאורגניזם חי. אני רואה את עצמנו כיוצרי תהליך למידה שמחולל שינויים, ומשפר ביצועים בתהליך אורגני. אני לא מאמינה בשיטה של אבחון לאורך תקופה, לאורך של חצי-שנה או שנה, וגיבוש המלצות רק לאחר התקופה. בהיסטוריה שלנו הגענו פעמים רבות למקומות בהם היה ספר עבה שנוצר על ידי יועצים אחרים שלמדו ולמדו, ובפועל, בסופו של דבר נוצר מחקר שלא הביא לשינוי בפועל והפך לא רלוונטי. אני מאמינה יותר במחקר פעולה, באבחון, וכשעולים על הזדמנות לשינוי, לשיפור, לא כדאי לשמור אותה לסוף הדרך ולספר את זה בסוף התהליך – חבל! רגע שעובר לא חוזר. עדיף לשתף את הלקוח במיידי ולאפשר לו לחולל שיפורים תוך כדי תנועה. את יכולה לראות את זה עם לקוח צעיר שנצמדנו אליו לאחרונה ביחד. עצם הכניסה היא כבר התערבות. אני מאמינה בתהליך דינאמי, אורגני, משתף נועז. אבל, גם זהיר. לנקוט בניסוי וטעייה, לנסות בקטן ואם מצליח להמשיך ולשפר.
עוד אלמנט שהוא חשוב – ערנות מאוד גבוהה להזדמנויות וזרימה עם ההזדמנויות כי אני מאמינה שההזדמנויות באות בחלונות קטנים, והם נסגרים מהר מאוד ולכן צריך לצוד הזדמנויות ולמצות אותן מהר. תהליכי קבלת החלטות בשיטה של הארגון כמכונה, ששנה שלמה מאבחנים ומתככנים – זה לא אורגני! זה לא הקצב של איך צריך להתפתח בעידן כ”כ דינאמי שאנחנו חיים בו.
מעניין מאוד. אשמח שתתארי לי אתגר ייעוצי מורכב שהתמודדת איתו לאורך השנים.
התמודדתי עם המון אתגרים, במקום בו אין אתגרים לא מזמינים אותנו. כדי לתת דוגמא אשתף באחד הסיפורים היותר מפתיעים שחווינו, שנזכרתי בו השבוע במהלך הקורס שלנו לייעוץ ארגוני באוניברסיטת בן גוריון. לפני שנים רבות פנה אלינו מנכל של חברה גדולה וידועה, כשמי שהפנה אותנו אליו היה היועץ שלו למערכות מידע, בעקבות ניסיון משותף שלהם להטמעת מערכת מידע חדשה בארגון, שלא הצליח שוב ושוב. המומחה למערכות מידע, שהכיר אותנו, הניח שיתכן שהבעיה אינה בתחום שהוא בקיא בו והמליץ שיכניסו אותנו לתהליך. אני נפגשתי עם המנכ”ל, ושאלתי אותו מי לדעתו האנשים שכדאי לשוחח איתם כדי להבין מה קורה שם, כי זו הדרך הכי ראשונית שלנו להכיר ארגון, לשוחח עם אנשים שונים שכל אחד מספר את המציאות מזווית הראייה שלו, ואז האמת על המציאות הולכת ומתהווה מתוך השיחות האלה, וכך נוצרה רשימה של כ-15-20 אנשים שכדאי שנשוחח איתם. אחרי ששוחחנו עם מקסימום חמישה אנשים, חזרתי אליו ואמרתי לו , שאני יודעת מה הבעיה; אמרתי לו שיושב ראש צוות ההיגוי הוא החסם העיקרי לשינוי, ושהוא התחזה להיות משתף פעולה בהכנסת מערכת המידע החדשה – כאשר בפועל ממש חיבל בתהליך ולא נתן למערכת להיכנס ולהיטמע בארגון. בנוסף, הוא היה ״חולה״ שליטה ובקרה וניהל הכל על כל מיני פתקאות. הוא פחד לאבד כוח עם הכנסת מערכת מידע, שבהגדרה הפכה את כל הנושא לשקוף ונגיש יותר לאחרים. היום זה נראה מובן מאליו, אבל עשרות שנים אחורה זה היה בשלבים בהם נכנסו מערכות כאלה לארגונים. לכן, אמרתי למנכ”ל שאני מציעה לפטר את יו״ר צוות ההיגוי. המנכ”ל היה בשוק, היות והיה מדובר באיש בתפקיד בכיר מאוד.
אמרתי לו, שאני יכולה לכתוב לו דוחות אבחון, לשוחח עם עוד אנשים, אבל כבר הצלחנו להבין מה הבעיה, וחבל על כל המאמץ. המנכ”ל היה מוטרד מי יחליף אותו, היות והוא היה סמנכ”ל הכספים של הארגון וגם יו”ר צוות ההיגוי להכנסת מערכת המידע החדשה. אמרתי לו שיש לנו פתרון; לגמרי באקראי, נתקלתי באישה מדהימה, שהייתה גם לקוחה שלנו בפרויקט אחר בעבר, בארגון אחר, שידעתי שהיא מחפשת עבודה חדשה, ושהיא תתאים כמו כפפה ליד. הפגשתי ביניהם, וכך היה. את האיש ההוא הוא הזיז הצידה – הוא לא פיטר אותו, אלא הפך אותו לאחראי על נושא מינורי יותר בארגון, והיא נכנסה כסמנכ”לית הכספים בארגון. היא הצליחה תוך זמן קצר להטמיע את המערכת יחד עם האחרים והמומחה החיצוני, ולסגור תוך זמן קצר מאזנים שקודמה בתפקיד לא הצליח תקופה ארוכה – כי הכל היה ידני. זה אחד הסיפורים המרתקים בניסיון שלנו. כי היה שם אלמנט של התחזות – האדם בראש צוות השינוי מנע את השינוי!
הלקח מהסיפור הזה שאני מאמינה בו מאוד , הוא שהאמרה: “תיקח את המתנגד הכי גדול שלך ותהפוך אותו לאוהד”, לא נכונה. אני חושבת שצריך ללכת מהקל אל הכבד, ולכן בתהליכי שינוי צריך לאתר את המתנגדים ובכלל לא להתמודד איתם, אלא אם הם נמצאים במקום קריטי. מדובר בסיפור של לפני מ-30 שנה. הייתי אישה מאוד צעירה, אבל אמיצה ואמרתי מה שחשבתי. הבאתי גם אבחון של הבעיה וגם פיתרון.
תוך כדי תנועה נוצר גם האמון במה שאנחנו עושים כי ככל שסמנכ”לית הכספים החדשה התקדמה והצליחה – הצלחתה הייתה הצלחתנו. התעוזה לצאת לדרך נבעה מאמון, שיצרנו באיש כבר בהתחלה.
וואו, סיפור מטורף לחלוטין. נשמע שהמנכ”ל אכן רחש לכם אמון גבוה מאוד, כי הוא היה מוכן לחולל שינוי קיצוני יחסית בארגון שלו על סמך מילה שלכם. יש לך אולי כלים או טיפים לאיך ניתן ליצור אמון כל כך חזק בזמן כה קצר?
זה היה מלכתחילה, כי המומחה למערכות מידע ידע מי אני והמליץ. היה ברור שהוא רוצה מאוד שזה יצליח, הוא היה המומחה המקצועי שהביא את מערכת המידע הזו, והוא לא הצליח לבד. בזכות שני האנשים שהיו נבונים – זה שהביא אותי ויצר את הקשר בנינו לבין הארגון וגם המנהל.
אני חושבת שתחושת ביטחון היא תנאי הכרחי, ושהאמון היה התהליך המתמשך שהתהווה עם הזמן. בנוסף, נוצר ביני ובין המנכ”ל חיבור שמבוסס על הערכה; המנכ”ל היה בעל השכלה אקדמית – תואר דוקטור, ואני, הגעתי עם רגל באקדמיה ובעשייה, וכך נוצר לנו חיבור בקטע תיאורטי ואקדמי, יחד עם הערכה הדדית וחברות טובה.
גם זה כלי חשוב בעיני – אני מאמינה בחבר מביא חבר, כמו בסיירות המובחרות בצה”ל ובבניית שותפות, ובביחד – ביחד עם הלקוח, וביחד עם יועצים אחרים מתחומי דעת אחרים. לימים גם כך בניתי את האקוסיסטם שלנו, משפחת פשר המורחבת שבנויה מהמון תחומים ודיסציפלינות, מה שמאפשר לתת מענה טוב ללקוח.
באמת ניכר שיש לחברה שותפים רבים, מתחומי דעת מגוונים. עם כולם את וקבוצת ד”ר עדנה פשר שומרים על קשר אוהב וקרוב במשך זמן רב. מה הסוד להצלחת הקשרים ארוכי הטווח הללו?
אני תמיד אומרת שבגילי המתקדם, מה שיש לי היום זה שני נכסים גדולים: אחד זה המון שנים של ניסיון, והדבר השני זה המון חברים, כי אני אוספת אותם. בשיטה של חבר מביא חבר כל פעם מצטרפים עוד אנשים, וזה ממש נכס אדיר.
יש רמות שונות של קשר עם הארגון, לא עם כולם אני שומרת על קשר כל הזמן. יש כאלה שהפכו לחברים קרובים, יש לקוחות משותפים, יש שאיתם הקמתי לפני שבע שנים את המכון הישראלי לערים חכמות כשרציתי עוד יותר למסד את החיבור בין תחומי דעת שונים ודיסציפלינות שונות למענה מורכב בתחום של הערים החכמות וצירפתי אלי חברים, ואלה הביאו חברים נוספים – והכל בתהליך התהוות ומבוסס על התאוריה שאימצתי אותה מאז שנחשפתי אליה לפני הרבה שנים כשעשיתי את הדוקטורט ולמדתי עליה ממורי ורבי פרופסור ניל פוסטמן ז”ל. יש בסיס תאורטי מוצק למה אני עושה את זה, גם כשהיום לא תמיד נחשב פוליטיקלי קורקט כשחבר מביא חבר. אפשר לראות שקלטתי לאחרונה פרקטיקנית מן המגזר הערבי. הפנתה אותי אליה מרכזת מהאוניברסיטה העברית, ובגלל שהיא שלחה אותה אלי, ואני יודעת שהיא סטודנטית באוניברסיטה העברית ושהיא לומדת לתואר מסוים וברגע ששוחחתי איתה והיא ידעה להסביר מדוע היא רוצה להצטרף אלינו – ידעתי שהיא מתאימה. זה המרכיב הכי חשוב בעיני – המוטיבציה! כשבאים אנשים עם מוטיבציה אין לי בעיה ללמד אותם.
ב״משפחת פשר המורחבת״ שונות מאוד גבוהה – יש קבלה והכלה וכבוד לכולם, למרות שאנחנו עובדים בשיטת ״חבר מביא חבר״ בתהליך אורגני.
מסכימה לגמרי, אני חושבת שבקבוצה שלנו באמת יש שונות מאוד גבוהה, יחד עם כבוד הדדי ושיתוף פעולה מעורר השראה בין אנשים שונים, בגילאים שונים, מרקעים שונים ומתחומי ידע מגוונים. אשמח לשאול אותך שאלה נוספת: יש לך ניסיון עשיר מאוד, של עשרות שנים בארגונים, את יכולה לספר לי אולי על השינויים המשמעותיים והמהפכות שראית בארגונים בעשרות השנים האחרונות?
אני חושבת שעל המהפכה הכי משמעותית כבר רמזתי, וההבנה שהיא עדיין נחשבת לחדשנית. רוב הארגונים עדיין מנוהלים בשיטות בירוקרטיות, היררכיות, שהתפיסה של מהו ארגון טוב בעיניהם היא מכונה מתקתקת, הארגון כמכונה. וזו טעות נוראית! אנשים הם לא חלקים במכונה, והם מביאים איתם רצונות, רגשות, היסטוריה. היות וכל אדם הוא אורגניזם חי כדאי מאוד שהארגון שהוא מעשה ידי אדם, יהיה דומה לאנשים. ואת ההשראה ניתן באמת לקבל מהטבע – והכי קרוב זה כמובן ליצור ארגונים ולגדל אותם כמו שיוצרים משפחה. ולכן בעיני הערך החשוב ליצירת ארגון בריא הוא משפחתיות. זה לא משנה אם מדובר בעסק משפחתי – שזה לכאורה מובן מאליו, אבל גם משפחתיות כלפי אנשים שהם לא קשר דם – אלא גם ״ילדים מאומצים״ ושותפים מאומצים, ובאמת לגדל את הארגון מתוך התפיסה שמופיעה באתר שלנו: שארגונים כמו אנשים זקוקים לחום ולאהבה כדי לצמוח. זו מהפכה אדירה וקשה לי להאמין איך אחרי עשרות שנים שאני כך נוהגת, ואני לא היחידה, יש לי חברים חלוצים בתפיסות האלה, עדיין יש לה התנגדות גדולה. כאשר שוחחתי עם פרופסור דנה זוהר, שהיא פיזיקאית שמגיעה מתחום הפיזיקה הקוונטית שיודעת להסביר איך דברים מתנהלים בטבע, שאלתי אותה: “דנה, איך יכול להיות שאחרי כל כך הרבה שנים יש אנשים שעדיין מתנגדים לתפיסה ועדין זה נחשב בעיניהם לחדשנות מטורפת, דנה אמרה שזה מאוד פשוט, הם מפחדים לוותר על שליטה ובקרה.
כשמאמצים את התפיסה החדשה, בונים תשתית שמאפשרת צמיחה, גדילה התפתחות, ולא תשתית חונקת, ומסלילה. טוב שיהיו גבולות בארגון, ואפשר ללמוד את זה גם מן הטבע – גם גנן טוב גוזם את הענפים, יש גבולות אפילו לעצים בגן. למשל, לא משקים עץ יתר על המידה, כי אז ינבול. יש כל כך הרבה מקורות השראה בטבע – משפחה, פיזיקת קוונטים, ביולוגיה מולקולרית – ומשם צריך ללמוד איך לגדל ארגונים, ולא מרצפת הייצור.
ההשוואה של הארגון לאורגניזם חי, לטבע ולמשפחה מדהימה בעיני, וניכר שאת מנהלת ככה גם את הארגון שאת יצרת ובנית; תוך דאגה לשלומם של כל האנשים תחתייך, וחשיבות גבוהה להצמיח ולגדל אותם. לסיכום הראיון, אשמח אם תוכלי לסכם במשפט את משנת הייעוץ הארגוני שלך.
להצטרף למנהלים בארגון ולסייע להם לגדל את הארגון עם הרבה חום ואהבה, כמו משפחה.